Kultura organizacyjna

Przez kulturę organizacyjną rozumiemy specyficzny sposób patrzenia na rzeczywistość, w której żyjemy. Specyfika tego patrzenia wynika z podzielania tych samych przekonań, zasad i wartości, które stanowią podstawowe wzory zachowania się członków danej zbiorowości, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnej realizacji zadań, przyczyniając się do ich efektywnego funkcjonowania w tej rzeczywistości. Kultura organizacyjna jest wytworem grupowym, podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem w tej samej organizacji. Jest zaprogramowanym sposobem myślenia, mającym swoje odbicie w zachowaniu się jej członków.

Kultura organizacyjna przejawia się w codziennej praktyce. Jest to proces ciągły, na który mają wpływ wydarzenia z przeszłości, jak też wszystko, co się aktualnie dzieje w samej organizacji i na zewnątrz jej.(…)

Każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, której elementami wyróżniającymi spośród innych kultur są:

  • wartości – są to przekonania szczególnego rodzaju, które wyrażają to, co ważne i pożądane w indywidualnych i grupowych zachowaniach oraz to, co jest bardziej lub mniej cenione w danej organizacji i konkretnej sytuacji;
  • normy – wyrażają praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości (np. wartość preferowana w firmie – to wysoka jakość, a norma będąca jej praktycznym wyrazem – to „produkowanie bez braków”);
  • mity – są one silnie związane z kulturą organizacyjną, poprzez osoby żyjące lub nieżyjące, realne lub wymyślone, które reprezentują cechy szczególnie cenione w danej organizacji, bądź też są bezpośrednio związane z wydarzeniami, mającymi miejsce w przeszłości i utrwalonymi w „pamięci organizacyjnej” uczestników;
  • rytuały – są to czynności podejmowane wspólnie przez uczestników danej organizacji, stanowiące wewnętrzną formę społecznie doniosłego aktu;
  • symbole – są to słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu – są one rozpoznawalne i jednakowo odbierane przez tych, którzy należą do danej organizacji.

Elementy te wytwarzają specyficzną atmosferę, kształtują stosunki pomiędzy pracownikami, pracownikami a kierownictwem, pracownikiem a klientami oraz uczą reagowania na zachodzące w organizacji i jej otoczeniu zmiany a także pozwalają odróżnić członków jednych grup od innych.[1]

Zmiany kultury organizacyjnej, szczególnie w warstwie wartości i założeń, są bardzo trudne, ale równocześnie nierzadko stanowią warunek konieczny podniesienia efektywności organizacyjnej lub powodzenia niezbędnych zmian, np. restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Do zasad, których warto przestrzegać, podejmując próbę zmian wzorców kulturowych, należą:

  • zrozumienie starej kultury, zanim zacznie się wdrażać nową;
  • wspieranie ludzi zainteresowanych zmianami i gotowych zaangażować się w nie;
  • uczynienie z najbardziej efektywnej subkultury wzorca do naśladowania;
  • nieatakowanie wprost starych wzorców, ale pomaganie ludziom wypracować nowe;
  • traktowanie wizji nowej kultury jako zasady wprowadzania zmian, a nie jako panaceum;
  • akceptowanie faktu, że zmiany kultury są z reguły długim procesem;

wdrażanie elementów nowej kultury, a nie ograniczanie się do mówienia o nich.[2]


[1]  J. Łucewicz Współczesne determinanty zarządzania kadrami w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 29-31

[2] A. Pocztowski, op. cit., s. 79

Stosunki pracownicze

Stosunki przemysłowe – podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.

Włączanie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.

Komunikowanie się – przekazywanie pracownikom ważnych dla nich informacji.

Zarządzanie wynagrodzeniami

Wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.

Płaca– opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.

Płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.

Wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.

Świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.

Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa

Strategia innowacyjna to jedyny dzisiaj dla przedsiębiorstw sposób na odnowienie podstaw swoich sukcesów. Kreując ją menedżerowie wykorzystać powinni kluczowe czynniki sukcesu wynikające z atrakcyjności branży swego działania i własnego potencjału, a następnie zastosować innowacyjne podejście. Każda branża ma pewne cechy szczególne, jak np. określony rodzaj stosunków między producentem a odbiorcą, typowe metody marketingu, pewne ograniczenia w dziedzinie organizacji. Te cechy charakterystyczne wpływają na czynniki sukcesu w branży. Toteż te czynniki są różnie określane.

Tak na przykład zwycięskie amerykańskie firmy swoje sukcesy zawdzięczają takim czynnikom, jak:[1]

  • wizja rynku masowego;
  • menedżerska wytrwałość;
  • finansowe zaangażowanie;
  • nieustająca innowacyjność;
  • wspomaganie aktywami, czyli wykorzystanie wcześniej zdobytych atutów do usadowienia się na nowym rynku.

Sporządzając listę rankingową najlepszych firm amerykańskich, pismo „Fortune” zaproponowało następujące czynniki (kryteria) sukcesu:[2]

  • innowacyjność;
  • jakość zarządzania;
  • zyski dla akcjonariuszy w skali długoterminowej;
  • społeczna odpowiedzialność tudzież za środowisko naturalne;
  • zdolność przyciągania, szkolenia i utrzymywania utalentowanych ludzi;
  • jakość wyrobów bądź usług;
  • finansowe zdrowie;
  • sposób wykorzystania majątku przedsiębiorstwa.

Londyńska firma doradcza PA Consulting Group przeprowadziła ankietę pośród menedżerów najwyższych szczebli ze 100 znanych z sukcesów przedsiębiorstw w piętnastu krajach świata. Przeszło 50 procent menedżerów ankietowanych za najważniejsze czynniki sukcesu uznało:[3]

  • kierowanie ludźmi;
  • przekształcanie przedsiębiorstwa w uczącą się organizację;
  • optymalizowanie wykorzystania technik informatycznych.

Analiza Massachusetts Institute of Technology z 1989 roku, obejmująca odnoszące największe sukcesy przedsiębiorstwa, doprowadziła do wyodrębnienia następujących czynników kluczowych sukcesu: poprawa jakości wyrobów, zagwarantowanie przystępnych cen oraz przyspieszanie wprowadzania nowych wyrobów – wszystko to równocześnie; partnerskie stosunki z klientami i dostawcami; praca zespołowa, systematyczne szkolenia i ciągłe uczenie się całego przedsiębiorstwa; rozszerzanie zakresów odpowiedzialności każdego pracownika i zmniejszanie liczby szczebli hierarchicznych.

Trzy instytuty Politechniki w Zurychu (psychologii, ekonomiki przedsiębiorstwa i automatyki) przeprowadziły badania czteroletnie, by określić jakie czynniki są najważniejsze do osiągania sukcesów przez małe i średnie firmy szwajcarskie. Ankietowane przedsiębiorstwa (1667 przedsiębiorstw) wymieniały najczęściej jako główne czynniki sukcesu: udane wyroby o wysokiej jakości, dobre stosunki z klientami, marketing, umiejętności i zaangażowanie załogi. W sumie 70% przedsiębiorstw uznało te czynniki za decydujące. Tylko 30% menedżerów najwyższego szczebla zaliczyło do najważniejszych czynników sukcesu strategiczne zdolności.[4]

Firma personalnego doradztwa Amrop, przy współpracy specjalistów z Harvard Business School, przeprowadziła ankietę wśród niemal 3000 wyższych menedżerów międzynarodowych koncernów, by zapytać ich o najistotniejsze czynniki sukcesu. Większość odpowiedziała, że sprawą kluczową jest znajdowanie właściwych menedżerów, dbanie o ich motywację i utrzymanie w przedsiębiorstwie dłuższy czas. Dobry szef koncernu powinien mieć więc dobre wyczucie spraw pracowniczych, uwzględniać zwyczaje lokalne, znać języki i specyfikę lokalną oraz nadawać firmom lokalny charakter. Ankieta wykazała, że przy ekspansji międzynarodowej liczne przedsiębiorstwa przeceniały aspekty techniczne. Ich niepowodzenia wynikały przeważnie z niedostatecznego przygotowania menedżerów do kontaktów z ludźmi na obcym terytorium. W centrum strategii koncernów wielonarodowych powinien się więc znajdować kapitał ludzki, czyli nakłady na zdolność wytwórczą tkwiącą w pracownikach.[5]

Z badań tych wynika, że funkcjonują czynniki sukcesu, które niezależne są od branży oraz specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa. Jednym z takich generalnych czynników sukcesu jest bez wątpienia nieustająca innowacyjność w całym łańcuchu tworzenia wartości. Innowacyjność oznacza kreowanie warunków sprzyjających systematycznym poszukiwaniom innowacji. Ażeby w przedsiębiorstwie takie warunki powstały, kierownictwo stosować musi innowacyjne podejście, zatem kierować się przeświadczeniem, iż najważniejszym zadaniem jest zagwarantowanie warunków do ciągłej odnowy oraz zmian, nawet jeśli warunki takie rodzą niepokój oraz zamieszanie, a nawet prowadzą niekiedy do pomyłek strategicznych i przejściowo pogarszają wyniki finansowe. Ważne jest tworzenie firmy, która z entuzjazmem przystępuje do zmian i nie boi się niejasności i niepewności. Podejście to charakteryzują trzy typowe działania:[6]

  • eksponowanie kontaktów personalnych – wewnątrz i na zewnątrz firmy – jako głównego sposobu komunikowania się i wymiany informacji;
  • premiowanie pasji, energii i pomysłów pracowników, wynagradzanie nie za usprawnianie wyrobów, lecz za wyroby o znaczeniu przełomowym;
  • upowszechnienie procedur uzyskiwania konsensusu jako ważnego elementu zmian; zmiany nie mogą bardzo niepokoić personelu, dlatego konieczne jest pozyskanie ogółu menedżerów firmy dla nowego pomysłu.

Innowacyjne podejście najczęściej stosują nowe firmy, oferujące specyficzne wyroby bazujące na swoich umiejętnościach kluczowych. Firmy takie „nie muszą się zastanawiać, czy warto zachowywać dawne metody działania, nie mają utrwalonych konwencji i mają zdolność do zapoczątkowania nowych trendów. Ich zdolność uczenia się jest szczególnie duża właśnie dlatego, że nie muszą niczego się oduczać. Umieją pobudzać nowe potrzeby i szybko dostosowywać się do oczekiwań klientów. Następuje to przez wyroby o nowych właściwo­ściach, przystępniejsze cechy, innowacje w logistyce, nowe kanały dystrybucji lub lepszą obsługę”.

Natomiast starsze firmy stosują częściej dyscyplinujące podejście. Ich kierownictwa sądzą, iż sukces firmy zależy od tego, czy gwarantują klientom usługi na stałym, dobrym poziomie oraz wolne od ryzyka. Uważają, iż mogą najbardziej ulepszyć pracę swej firmy, jeśli stworzą, upowszechnią oraz będą egzekwować określony jasno zestaw przepisów od finansowych po dotyczące zachowania, które zapewnią jednolite przewidywane postępowanie personelu, a w rezultacie zadowolenie klienta („stałość rodzi zaufanie”). Takie firmy są innowacyjnie ociężałe. Co gorsze, dawne sukcesy przyczyniają się do wiary, że można działać po staremu. To oczywiście nie sprzyja nastawieniu na tworzenie innowacji i wprowadzanie zmian.

Każda organizacja bez względu na obraną orientację ma zawsze większe bądź mniejsze szanse eskalacji swej innowacyjności. Badania przeprowadzone w 14 przedsiębiorstwach USA, Niemiec oraz Japonii pozwalają na uformowanie pewnych zaleceń w sprawie poszukiwania tudzież wykorzystania innowacji. Sformułować można je następująco:[7]

  1. Przez właściwe organizacyjne warunki przedsiębiorstwo może podnieść swą zdolność innowacyjną.
  2. Nie wystarcza jednak skupianie uwagi na konkretnych dźwigniach. Zamiast tego śledzić trzeba wpływ wszystkich zarówno twardych jak i miękkich czynników. Czynniki twarde to strategia innowacji, struktura organizacyjna i procesy organizacyjne. Kształtują one ramy, w których rozwijać mogą się czynniki miękkie, tj. kultura przedsiębiorstwa, styl zarządzania, kierowanie ludźmi, system komunikowania się w organizacji.
  3. Warto brać pod uwagę, iż bez względu na odmienności mentalności innowacyjne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych, Niemczech i Japonii przypisują większą rolę czynnikom miękkim aniżeli twardym.
  4. Wykorzystanie informacji jak również wiedzy powinno zostać zinstytucjonalizowane w taki sposób, by możliwy był udział licznych pracowników a stosowana komunikacja przepajać personel duchem zmiany.
  5. W całym przedsiębiorstwie należy pobudzać kontakty nieformalne np. poprzez rotację na stanowiskach pracy lub dyskusje z udziałem przedstawicieli różnych działów i specjalności.
  6. Innowacje zależą od innowacyjnych pracowników, których kwalifikacje powinny być podnoszone przez działania zharmonizowane ze strategią innowacyjną. Oznacza to gotowość przedsiębiorstwa do inwestowania w potencjał ludzki.
  7. Efektywność poszukiwania innowacji wymaga takiego stylu zarządzania, który optymalizuje odpowiednią aktywność i dba o ukierunkowanie jej na właściwe cele, ale równocześnie przekazuje odpowiedzialność za konkretne efekty osobom bezpośrednio uczestniczącym w odpowiednich pracach.
  8. Innowacje kwitną tylko w przedsiębiorstwach o pewnej kulturze, która odznacza się tolerowaniem błędów, swobodą myślenia, przywiązywaniem dużej wagi do nowości (nowe wyroby, nowe procesy, nowe pomysły). Wszystkie te czynniki powinny być widoczne nie tylko w retoryce kierownictwa.

Strategia innowacyjna kreuje długofalowe ramy dla różnych działań stymulujących wdrażanie zmian, które kształtują przyszłe sukcesy przedsiębiorstwa. Dobrze służy ona reputacji przedsiębiorstwa, która materializuje się w postaci dodatkowej wartości, jaką inwestorzy są skłonni zapłacić za akcje firmy (wywiera pozytywny wpływ na kurs akcji). Badania wykazują ważną zależność pomiędzy wartością bieżącą firmy a zapowiedziami przyszłych (jeszcze nie osiąganych) zysków dzięki innowacjom. „Można to uznać za tym bardziej zrozumiałe, że w ostatnich latach na znaczeniu zyskują takie koncepcje oceny wartości przedsiębiorstwa, w których ważne miejsce przypada wizerunkowi, podstawowym grupom klientów, zgromadzonej wiedzy i umiejętności jej wykorzystania”.[8]

Powiedzieć na zakończenie warto o ostatnimi czasy niezwykle istotnym aspekcie zarządzania. Większość organizacji stoi przed wielkim wyzwaniem – wprowadzeniem skutecznego mechanizmu zarządzania wiedzą, który umożliwi im przetrwanie oraz rozwój w warunkach zwiększonej konkurencji. Dotyczy to również polskich firm, działających od 1 maja 2004 roku na wspólnym rynku Unii Europejskiej, która rozpoczęła już proces budowania gospodarki opartej na wiedzy.[9]

Wartość intelektualnego kapitału jest odzwierciedleniem w dużym stopniu efektywności procesu zarządzania wiedzą, wiedza zaś jest nierozerwalnie związana z ludźmi, którzy są w przedsiębiorstwie twórcami koncepcji organizacyjnej, informacyjnych systemów, innowacji czy reputacji przedsiębiorstwa.[10]


[1] G.J. Tellis, P.n. Golder, Pierwszy na rynku, pierwszy z rynku, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 7, s. 20

[2] Najbardziej podziwiane firmy USA, „Zarządzanie na Świecie” 1997, nr 3, s. 45

[3] Ibidem, s. 47

[4] Ibidem, s. 47

[5] Menedżerowie koncernów międzynarodowych o czynnikach sukcesu, „Zarządzanie na Świecie” 2000, nr 3, s. 46

[6] Ch. Farkas, S. Wetlaufer, Prezesi: pięć strategii sukcesu, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 9,
s. 18-20

[7] A. Reuter, M. Wagner, Czynniki sprzyjające innowacyjności, „Zarządzanie na Świecie” 1998, nr 12, s. 24-28

[8] Ibidem, s. 26

[9] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 392

[10] Ibidem, s. 393

Rozwój zasobów ludzkich

Uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning organization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnianie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.

Teoria i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi stają przed wielkim wyzwaniem, w jaki sposób generować wiedzę w organizacji i następnie efektywnie przekształcać ją w wartość dla interesariuszy. Częściową odpowiedzią na postawione pytanie jest rozwijanie organizacji uczącej się, tj. takiej, która potrafi poznawać, rozumieć i wykorzystywać kapitał ludzki znajdujący się we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Zarządzanie, zwłaszcza zarządzanie zasobami ludzkimi, może i powinno odegrać aktywną rolę w rozpoznawaniu zdolności danej organizacji do uczenia się oraz w rozwijaniu pięciu dyscyplin składających się na model organizacji uczącej się, tj. myślenia systemowego, budowania wspólnych wizji, odkrywania i otwierania własnych modeli myślowych, stymulowania zespołowego uczenia się oraz rozwijania mistrzostwa osobistego.[1]

Rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwią im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.[2]

Rozwój kadry kierowniczej przyczynia się do sukcesu organizacji dzięki temu, że pomaga jej w pozyskaniu menedżerów, których organizacja potrzebuje, aby zaspokoić swoje obecne i przyszłe potrzeby. Wpływa tez pozytywnie na efekty osiągane przez menedżerów, daje im możliwości rozwoju oraz kariery.  Główne cele rozwoju kadry kierowniczej to:

  • upewnienie się, że menedżerowie rozumieją, czego się od nich oczekuje, uzgodnienie z nimi celów, względem których będą mierzone osiągane przez nich efekty, oraz określenie, jakiego poziomu kompetencji się od nich wymaga;
  • ustalenie, którzy z menedżerów mają odpowiedni potencjał, zachęcenie ich do opracowania i zrealizowania planów rozwoju osobistego i upewnienie się, ze dane im będą możliwości rozwoju, szkolenia oraz zdobycia doświadczenia potrzebnego do wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadań na swoim stanowisku oraz w innych częściach organizacji;
  • umożliwienie awansu i stworzenie systemu kontroli awansów.[3]

Zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesu.

Zarządzanie karierą składa się z procesów planowania kariery i zarządzania następstwami. Planowanie kariery określa rozwój pracownika w obrębie organizacji zgodnie z potrzebami organizacji i wynikami, możliwościami oraz preferencjami pracowników. Zarządzanie planowaniem następstw ma na celu doprowadzenie do tego, aby organizacja posiadała menedżerów, którzy będą jej w przyszłości potrzebni do zaspokojenia różnych potrzeb.

Zarządzanie karierą ma trzy ogólne cele:

  • zaspokojenie potrzeb organizacji w zakresie następstw na stanowiskach kierowniczych.
  • zatrudnienie obiecujących pracowników oraz zapewnienie im odpowiedniego szkolenia i doświadczenia, które pomogą im w wypełnianiu obowiązków.
  • zapewnienie pracownikom o odpowiednich predyspozycjach wskazówek i zachęty, jakich potrzebują do wykorzystania swoich predyspozycji oraz zrobienia kariery, która będzie odpowiadała ich talentom i aspiracjom.[4]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 44-45

[2] M. Armstrong, op. cit., s. 27-28

[3] Ibidem, s. 469

[4] Ibidem, s. 481

Cel badań

z metodologii pracy licencjackiej

Pierwsza wątpliwość jaka rodzi się w teoretycznych rozważaniach o cel poznania naukowego w naukach humanistycznych a szczególnie w pedagogice, to pytanie czy powinniśmy badać fakty czy sądy o faktach? To niepozorny problem lecz zasadnicza sprawa dla wartości teorii. Badanie faktów nakłada na nas konieczność ich oceny, interpretacji, przecież subiektywnej. Poznawanie sądów o faktach zasłania ich naturę oraz rządzące nimi prawidłowości.

Zasadniczym celem poznania naukowego jest zdobycie wiedzy maksymalnie ścisłej, maksymalnie pewnej, maksymalnie ogólnej, maksymalnie prostej, o maksymalnej zawartości informacji – takie dopiero poznanie prowadzi do wyższych form funkcjonowania wiedzy a są nimi prawa nauki i prawidłowości.[1]

Celem badań jest ustalenie struktury właściwości handlowca i jej związku z samooceną pracy.


[1] T. Pilch, Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 1998, s. 8

Szkoła klasyczna zarządzania zasobami ludzkimi

Szkoła klasyczna – (1890)

Naukowa organizacja pracy – ( F. Taylor, H. Ford ) zajmowała się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Główne założenia to:

  • dążenie do zwiększenia wydajności pracy, poprzez precyzyjne badanie procesów pracy
  • poszukiwanie optymalnego przebiegu konkretnych czynności czy procesów
  • konstruowanie optymalnych narzędzi do zoptymalizowanych procesów należy dobierać odpowiednich ludzi, szkolić ich, ściśle nadzorować, motywować pieniędzmi oraz strachem przed utratą pracy.

Klasyczna teoria organizacji (administracyjna) – (H. Fayol, M. Weber) interesowała się najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. H. Fayol sformułował zasady skutecznego zarządzania, odkrył uniwersalne funkcje niemenedżerskie, definiował zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Wyróżniał przy tym czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.

Spojrzenie klasyczne stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.

Organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie

Kierowanie ludźmi jest tym elementem zarządzania, który motywuje (uruchamia) ludzi aby zrobili to co jest naszym celem poprzez oddziaływanie na nich, wywoływanie i utrzymywanie ich aktywności. Można powiedzieć, że jest to realizowanie własnych celów cudzymi rękoma. Wraz ze zmianą postrzegania człowieka w procesie pracy wykształciło się wiele terminów dotyczących zarządzania czynnikiem ludzkim.

Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji:

  1. planowania (ustalania celów);
  2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);
  3. pobudzania i doskonalenia kadr;
  4. kontrolowania.

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.[1]

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” (inaczej zarządzanie personelem lub funkcja personalna) można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. W literaturze stosowane jest także pojęcie „zarządzanie kadrami”, pod którym należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a więc pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym, ich zaangażowanie w działalność organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

Innym spotykanym terminem jest „gospodarowanie zasobami ludzkimi”, które definiuje się jako działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega na wykorzystaniu umiejętności pracowników i osób w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji oraz zaspokojenia potrzeb (w tym rozwoju) pracowników. Takimi umiejętnościami mogą być zdolności plastyczne, obsługa komputera, znajomość księgowości, języków obcych, prawa, obsługi urządzeń biurowych i innych. To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów, aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r.: „zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania zatrudnieniem, zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.[2]

W dzisiejszych czasach, wobec wyzwań przyszłości oraz tych które stawia nam świat, jak najlepsze wykorzystanie kwalifikacji, wiedzy, umiejętności zasobów ludzkich staje się koniecznością. Z tego głównie powodu, że dzięki wiedzy swoich pracowników dana organizacja czy firma może stać się innowacyjna, zdolna do szybkich zmian, konkurencyjna i zapewniająca satysfakcję swoim klientom.[3]

Obszary wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:

  • planowanie kadr, zatrudnienia,
  • projektowanie i wartościowanie stanowisk,
  • pozyskiwanie pracowników, ich dobór (rekrutacja, selekcja),
  • adaptacja do pracy,
  • stosunki i warunki pracy,
  • szkolenie, rozwój zawodowy,
  • kierowanie ludźmi,
  • komunikowanie,
  • motywowanie,
  • wynagradzanie,
  • konflikty,
  • ocenianie,
  • kultura organizacyjna,
  • odchodzenie z pracy.

[1] S. Biczyński, B. Miedziński, Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1991, s.194

[2] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 19

[3] Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE 2002, s. 9