Jak być lepszym od najlepszych, czyli jak sprzedać kota w worku?

Czym jest sprzedaż? Sprzedaż to sztuka radzenia sobie z nowymi wyzwaniami, jakie przed handlowcami stawia wolny rynek. Zmusza on do jeszcze większej koncentracji na kliencie, poprzez pełnienie roli jego doradcy. Jest to równoznaczne z wysokimi umiejętnościami fachowo – branżowymi i handlowymi, które ciągle należy rozwijać. Starajmy się reagować na informacje od klienta, poprawiać jakość obsługi. Pamiętajmy, że to klient jest naszym pracodawcą i to on ocenia nasze wysiłki.

Ważne jest by wykorzystywać wszelkie możliwe środki, mogące doprowadzić do satysfakcjonującego nas końcowego rezultatu. Nawet te podstawowe, o których często zapominamy. Dlatego też w pierwszej kolejności zastanowimy się, jakimi cechami powinien charakteryzować się wzorcowy handlowiec. To dopiero początek; istotny, ale nie najważniejszy. Nawet mając idealnych handlowców nie zawsze jesteśmy „skazani” na sukces. Wszyscy menedżerowie wiedzą, iż równie ważne, o ile nie ważniejsze, jest: zdobycie wszelkich możliwych informacji o potencjalnym kliencie, odpowiednie motywowanie, które w dużej mierze może zapobiegać zjawisku „wypalenia zawodowego”, coaching, będący najbardziej efektywnym narzędziem rozwoju handlowców. Nad tymi zagadnieniami skupimy się jednak nieco później. Wróćmy do początku.

Kto jest idealnym handlowcem?

Co stanowi punkt wyjścia w procesie sprzedaży? Dobry produkt, efektywne kanały dystrybucyjne, pomysłowa promocja? Nie, wszystkie odpowiedzi są błędne. Punktem wyjścia jest zawsze sprzedawca. To od niego zależy powodzenie lub fiasko procesu sprzedaży. Z tego powodu niezmiernie istotne jest zadbanie o wszelkie ważne i mniej istotne detale. W tym miejscu warto więc poświęcić kilka zdań tematowi cech dobrego sprzedawcy. Pamiętajmy, że stare powiedzenie: „Jak Cię widzą, tak Cię piszą”, wciąż jest prawdziwe. Cechy i umiejętności dobrego sprzedawcy możemy podzielić na trzy zasadnicze grupy:

  1. cechy fizyczne
  2. cechy osobowościowe
  3. umiejętności fachowe.

Pod cechami fizycznymi rozumiemy przede wszystkim:

  1. miły wygląd – sprzedawca musi budzić zaufanie klienta; wzrost, waga, sylwetka, twarz sprzedawcy powinny być atrakcyjne dla nabywcy
  2. ubiór sprzedawcy – oczywiście jest to standard, czyli czysty, zadbany i, odpowiedni dla reprezentowanej branży strój

    Te dwie pierwsze cechy mają charakter wizualny. Istnieją jednak też czynniki pozawizualne, czyli:

  3. głos i zapach, które również powinny być przyjemne dla klienta.

Do najważniejszych cech osobowościowych zaliczamy:

  • entuzjazm i pozytywne nastawienie – sprzedawca musi być przekonany, że jego oferta jest najlepsza dla klienta, gdyż nastawienie do towaru udziela się także klientowi. Pozytywny stosunek jest widoczny w zachowaniu, mowie. Klient nie jest głupi i szybko zrezygnuje z zakupu, jeśli sprzedawca nie lubi swojej pracy i nie ma przekonania do sprzedawanych towarów lub usług
  • elastyczność w myśleniu i działaniu – są to cechy konieczne w sprzedaży, gdyż na rynku istnieje wielka różnorodność klientów i sytuacji. Każdy klient oczekuje indywidualnego, wyjątkowego traktowania
  • przyjazny sposób bycia – pozwala na łatwość, swobodę w nawiązywaniu kontaktów
  • pewność siebie – handlowiec musi być świadomy swojej wartości, którą daje wiedza i fachowość
  • czujność – dobry sprzedawca wykorzystuje wszystkie nadążające się sytuacje, by doprowadzić do sprzedaży. Wszelkie promocje są doskonałą okazją pozyskania nowych klientów
  • rzetelność – klient jest szczególnie wyczulony na to, co mu się obiecuje. Aby więc zapobiec ewentualnym nieporozumieniom, warto w handlu być rzetelnym
  • kultura osobista – ostatnia cecha ale bynajmniej nie najmniej ważna. Handlowiec musi zachowywać się zgodnie z ogólnie przyjętymi normami – w żadnym wypadku nie krzyczy na klienta i nie obraża się; jest zawsze cierpliwy.

Trzecią grupę stanowią umiejętności fachowe. Pod tym pojęciem rozumiemy:

  • wiedzę o produkcie, klientach, konkurencji – niezbędną do tego, by być skutecznym sprzedawcą. Ciągły rozwój rynku wymaga coraz większego profesjonalizmu w zakresie znajomości produktu. Wszechstronna wiedza o klientach pozwala nawiązać lepszy kontakt; zaś analiza działań konkurencji może być źródłem cennych pomysłów oraz rozwiązań
  • umiejętność aktywnego słuchania – konieczna do rozpoznawania potrzeb klienta. Polega nie tylko na uważnym słuchaniu, ale także na parafrazowaniu wypowiedzi, aby upewnić się, czy dobrze rozumiemy jej treść oraz na umiejętnym podsumowaniu. Istotne znaczenie odgrywają także zdolności dostrajania się do rozmówcy (powtarzanie jego gestów, dostosowanie tonu głosu, itd.)
  • reagowanie na zastrzeżenia klienta – każda obiekcja klienta winna być wykorzystywana jako krok do sfinalizowania transakcji. Zastrzeżenia są naturalnym objawem zainteresowania klienta naszym produktem czy usługą
  • rewelacyjne pierwsze wrażenie – wywołanie pozytywnego nastawienia klienta jest rzeczą szalenie istotną. Pamiętajmy: pierwsze wrażenie można zrobić tylko i wyłącznie raz (20 sekund od wejścia decyduje praktycznie o wszystkim).

To dopiero pierwsze oznaki mówiące o tym, iż dana osoba może okazać się dobrym sprzedawcą. Handlowiec powinien być także dobrym psychologiem, który jest w stanie zdefiniować motywy i potrzeby klienta. Ta niezwykle cenna umiejętność ułatwia w dużym stopniu proces sprzedaży. Dlaczego znajomość motywów kierujących potencjalnym nabywcą jest tak ważna? Jeżeli u klienta nie ma potrzeby kupna, nie ma zakupu, bowiem za każdym zakupem kryją się liczne motywy:

  • brak satysfakcji – klient nie jest zadowolony z produktu, usługi
  • lęk przed stratą – klient obawia się, że jeżeli nie dokona zakupu, to coś straci
  • pragnienie zysku – klient chce czuć, iż w wyniku zakupu coś zyskał
  • pragnienie postępu – klient chce mieć poczucie, że jego zakup przyczynia się do postępu
  • kluczowa korzyść – nabywca w wyniku zakupu pragnie mieć zaspokojoną kluczową korzyść, np. zmniejszone koszty, lepsze samopoczucie.

Z tego powodu jeżeli handlowiec wie, jakimi motywami kieruje się klient, wie także jakie odpowiednie działania podjąć. A to wiedza bezcenna. Jeśli klient, dokonując zakupu, chce być przekonany o słuszności decyzji, musi mieć zaspokojone podstawowe potrzeby:

  • wiary – iż dokonał słusznego wyboru
  • przekonania o wartości – konsument musi być pewien wartości zakupionego towaru czy usługi
  • przekonania o użyteczności – bardzo ważne jest przekonanie nabywcy o użyteczności zakupu
  • przekonania o słuszności decyzji – klient musi być przekonany, że zrobił dobrze.

W procesie sprzedaży handlowiec powinien używać takich argumentów, by klient był pewien, iż tylko ten produkt jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. Jak więc widać, przed handlowcem stoi ciężki orzech do zgryzienia, jeżeli chce, by doszło do transakcji sprzedaży. Jest to ogromne wyzwanie, bo nie każdy potrafi jednocześnie spełnić wszystkie wyżej wymienione warunki. Jak zapewnić sobie informacje o potencjalnym nabywcy?

Jeśli już mamy dobry zespół handlowców czas na pewnego rodzaju „wsparcie logistyczne”. Jakie? Chodzi tutaj przede wszystkim o kulturę biznesu zorientowaną „na klienta”. Pytanie oczywiście brzmi: jak do tego doprowadzić? Jednym z narzędzi, którymi firmy mogą się posłużyć jest system CRM. CRM to nic innego jak strategia biznesowa polegająca na selekcjonowaniu i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długofalowych korzyści. Pozwala na stworzenie swoistej kultury kontaktu z klientem. Dlaczego to jest tak ważne? Wyobraźmy sobie sytuację, w której nasz najlepszy handlowiec odchodzi od nas. W dobie ogromnej mobilności pracowników jest to sytuacja dość częsta. Straty jakie ponosi z tego tytułu firma są ogromne, bowiem nikt nie jest w stanie zagwarantować, że wraz z tym pracownikiem przedsiębiorstwo „nie opuszczą” jego kontakty handlowe. Co więcej – istnieje duże prawdopodobieństwo, że po owych kontaktach nie pozostanie żadnego śladu. W efekcie poza tą jedną osobą nikt nie posiada informacji o kliencie. Odpowiedzią na tego typu problemy i wiele innych może być CRM, którego jednym z zasadniczych celów jest stworzenie systemu wspierającego proces sprzedaży od pierwszego kontaktu do otrzymania zlecenia. To oczywiście nie jedyne zalety tego systemu. Pozwala także gromadzić w jednym miejscu wiele informacji, dotąd rozrzuconych po całym przedsiębiorstwie, np. dziale marketingu, logistyki, sprzedaży. Jest to ogromny zasób wiedzy, który odpowiednio uporządkowany dostarcza wielu cennych informacji, m. in. jakim klientem jest dana firma czy osoba, jak się z nią rozmawia lub negocjuje, jakich używa argumentów, na co powinno się zwrócić szczególną uwagę. Z tego strumienia informacji mogą korzystać między innymi handlowcy, zwłaszcza gdy:

  • przygotowują pierwsze spotkanie lub kontakt (wówczas sprawdza się czy ktoś z firmy wcześniej nie kontaktował się z nim)
  • przygotowują ofertę dla klienta
  • przygotowują prezentację i spotkanie z kontrahentem.

Tak więc dobry CRM, umiejętnie skonstruowany i prowadzony, daje możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, zwiększa szansę na pozytywne zakończenie procesu sprzedaży.

Jak motywować handlowców?

Życie handlowca nie jest bynajmniej usłane różami, ale jeszcze trudniejsze zadania stoją przed menedżerami zespołów handlowców. Na ich barkach spoczywa duża odpowiedzialność polegająca na odpowiednim motywowaniu sprzedawców. Jest to specyficzna i niezwykle trudna praca, wymagająca określonych predyspozycji. Menedżer motywując swój zespół powinien pamiętać o kilku ważnych zasadach:

  1. dostosowanie bodźców do potrzeb pracowników oraz przedsiębiorstwa (ludzie kierują się zasadą ograniczonej satysfakcji)
  2. jasne określenie zasad systemu motywacyjnego i jego przestrzegania – pracownicy muszą wiedzieć za co są wynagradzani, a za co nagradzani
  3. stosowanie bodźców o odpowiedniej wielkości
  4. zasada szybkości w stosowaniu bodźców
  5. brak sprzecznych sytuacji – nie wolno za jedno osiągnięcie nagradzać, a za drugie nie, lub tez za ten sam czyn być jednocześnie nagradzanym i karanym.

Niestety, wielu menedżerów w trakcie procesu motywowania swoich pracowników popełnia liczne błędy, które negatywnie wpływają na poziom motywacji handlowców. Oto podstawowe:

  • kopiowanie systemów motywacyjnych z zagranicy bez uprzedniego zaadaptowania ich na grunt polski
  • złe wytyczanie celów do realizacji – zbyt łatwe, zbyt ambitne oraz niejasne, niezrozumiałe wytyczanie celów do osiągnięcia, wprowadzanie systemów motywacyjnych, których nie da się modyfikować
  • zdjęcie z menedżerów liniowych funkcji zarządzania na skutek wprowadzenia systemów motywacyjnych
  • wprowadzanie systemów motywacyjnych tylko w wybranych działach
  • brak indywidualizacji kryteriów systemu motywacyjnego.

Z naszych doświadczeń wynika, że ogromnie istotną sprawą w przypadku menedżerów kierujących zespołami handlowców jest przyjęcie odpowiedniej strategii motywacyjnej, służącej wysokiemu zaangażowaniu podwładnych. Konsekwencją tego jest wzrost ich efektywności w pracy. Strategia motywacyjna obejmuje trzy podstawowe elementy:

  1. sposób definiowania zadań
  2. tworzenie warunków sprzyjających realizacji
  3. wynagrodzenie.

Często handlowcy podejmują wysiłki, pragnąc uczestniczyć w pozytywnym działaniu, a następnie ulegają znięchęceniu, słabnie ich zapał i zaangażowanie, czy wreszcie pojawia się syndrom wypalenia. Bardzo często dzieje się tak w wyniku niewłaściwych działań przełożonych. Wytrwałość w wykonywaniu podjętych zadań oraz obowiązków zależy od silnej i stałej motywacji. Jak zatem określimy siłę motywacji? Jest to stopień wpływania na zachowanie człowieka oraz określania poziomu konkurencyjności dążenia do celu w stosunku do takich czynników, jak: zmęczenie, strach, czy inne przeszkody. Siła motywacji zależy zatem od dwóch czynników:

  • atrakcyjności celu
  • pozytywnej oceny szansy na sukces.

W procesie motywowania pracowników nie można liczyć na domyślność ludzi. Zadania muszą być zdefiniowane w sposób konkretny, klarowny i zrozumiały. Konieczne jest określenie kryteriów oceny – jeśli pracownik nie będzie ich znał (jakie musi spełnić) i rozumiał sensu danego działania, wówczas jego motywacja będzie słaba. Dodatkowo, by zwiększyć szanse zrealizowania postawionego celu, menedżerowie powinni tworzyć maksymalnie optymalne warunki realizacji zadania. Brak zainteresowania stanem wyposażenia, brak inwencji, ignorowanie lub lekceważenie sygnałów o występujących barierach (organizacyjnych, technicznych, itp.) z reguły odbierane są jak lekceważenie „szeregowych pracowników”. To, czego oczekujemy od ludzi, jak się wobec nich zachowujemy, w fundamentalny sposób wpływa na to, co oni z siebie dają:

  • w stosunku do ludzi, którymi kierujesz lub z którymi współpracujesz, przyjmuj postawę pozytywną
  • wyznaczaj cele możliwe do osiągnięcia ale i stanowiące wyzwania. Jednocześnie stosuj pewną gradację trudności celów, tak by ludzie doskonaląc się w działaniu ciągle mogli w nim znajdować stymulację własnej motywacji
  • rozwijaj wewnętrzną motywację – zachęcaj do realizacji celów; postępuj ostrożnie, powoli zaczynając od małych kroków, zachęt, nieszkodliwych próśb, które będą z pewnością spełnione
  • początkowo chwal pracowników często, potem jednak rób to rzadziej, sporadycznie, nieregularnie
  • pomagając ludziom odnajdywać chęć do działania po doznanych właśnie porażkach, zauważaj ich potrzeby pamiętając, że to co stanowiło o ich motywacji w zeszłym roku, w tym może okazać się nieaktualne.

Skuteczność motywowania ma bardzo duże znaczenie. To czy proces ten da efekty zależy od przestrzegania przez menedżerów wielu reguł. Oto kilka z nich:

  1. menedżerowie powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych
  2. menedżerowie powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próbę ich modyfikowania u innych
  3. kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia
  4. nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami
  5. zadania należy projektować tak, by stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność; pracownicy muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje
  6. menedżerowie powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność
  7. menedżerowie powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania
  8. należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są także zainteresowani w jej powodzeniu.

Po co handlowcom coach?

Zadanie menedżerów nie ogranicza się jedynie do nadzoru nad handlowcami, czy motywowania. Ich rola jest o wiele szersza. To oni z reguły posiadają największe doświadczenie handlowe. Naturalne jest zatem, że powinni być także mentorami, coachami dla swoich „podopiecznych”. Czym zatem jest coaching? Jest to planowy, dwustronny proces, w którym osoba rozwija swoje umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną politykę.Coaching ma na celu pomóc handlowcom, zespołom handlowców dokonać korzystnych zmian prowadzących do osiągnięcia określonego celu. Jaka jest rola coacha-menedżera w tym procesie? Otóż powinien on pomagać wyznaczać wizje, ustalić cele a następnie prowadzić do osiągnięcia lepszych rezultatów. Co więcej – wskazuje narzędzia i struktury, z których można skorzystać. Nie oznacza to, iż decyduje za handlowca. Wręcz przeciwnie – uświadamia cel, problem i towarzyszy.

Coaching nie jest łatwy. Wymaga dużych umiejętności ale korzyści jakie dzięki niemu osiąga się są bardzo duże. Poprzez coaching rozwija się umiejętności, wiedzę, procesy, jak również różnorodność stylów i technik, które powinny być używane w odpowiednim kontekście podczas samego procesu sprzedaży. Proces coachingu w wypadku handlowców powinien składać się z czterech etapów:

  1. definiowanie potrzeb – tutaj menedżer i handlowiec (czy handlowcy) spotykają się, by określić problemy, z jakimi w codziennej pracy borykają się sprzedawcy a z którymi nie są w stanie poradzić sobie sami. Rzetelne zdefiniowanie problemów jest podstawą przeprowadzenia efektywnego coachingu
  2. planowanie – w tym etapie obie strony wspólnie ustalają harmonogram współpracy, wyznaczają sobie kolejne kroki milowe, które zamierzają osiągnąć; wreszcie ustalają nad poprawą jakich kompetencji będą pracować w pierwszej kolejności
  3. rozwój – ten etap składa się z dwóch części. W pierwszej coach przekazuje wiedzę teoretyczną, wspólnie z drugą stroną starając się wypracować pewne procedury, które pomogą handlowcom w pracy. W drugiej części mamy do czynienia z symulacjami, czy nawet sytuacjami rzeczywistymi. Do klienta razem z handlowcem idzie coach po to, by zobaczyć, jak w realnej sytuacji radzi sobie podopieczny, ale także po to, by udzielić mu informacji zwrotnej dotyczącej popełnionych błędów. Ta faza jest najważniejsza, gdyż właśnie w niej mamy do czynienia z wypracowaniem pewnych mechanizmów, procedur i zachowań, do których, już będąc w rzeczywistości, odwołuje się handlowiec. Dlatego tak istotne jest, aby duży nacisk kłaść na ćwiczenia praktyczne w postaci różnorakich symulacji czy odgrywania ról.
  4. weryfikacja – ten etap ma miejsce w kilka miesięcy od momentu zakończenia samego coachingu i jego celem jest sprawdzenie czy coaching przyniósł pozytywne rezultaty i rozwiązał problemy, z którymi wcześniej handlowcy nie mogli dać sobie rady.

Jak więc widzimy wcale nie jest łatwo stworzyć zespół handlowców, który byłby lepszy od najlepszych. Niemniej jednak, gdy już stworzymy taki team, to będzie on w stanie sprzedać niejednego „kota w worku” i zapewne poradzi sobie w czasach największej nawet recesji.

Optymalizacja kosztów działu sprzedaży poprzez efektywne zatrudnianie handlowców

Ostatnio przyjęło się używać pojęć optymalizacji i efektywności, jako eleganckich zamienników dla redukcji, cięć finansowych, zwiększenia zysków przy ponoszeniu minimalnych kosztów. Tak rozumiana optymalizacja powoduje koncentrację organizacji oraz kierujących nią osób jedynie na wyniku finansowym. Ma to swoje uzasadnienie jedynie wtedy, gdy zakładamy, że dane stanowisko czy zadanie będzie istniało tylko w przewidywanym czasie. Nie musimy wówczas brać pod uwagę takich czynników jak zmienność otoczenia, rozwój firmy itp.

Uwzględniając dłuższą perspektywę czasową, bierzemy pod uwagę inne czynniki, a tym samym zmieniamy znaczenie optymalizacji jako sposobu poszukiwania równowagi pomiędzy szeroko rozumianymi kosztami a potencjalnymi zyskami i prawdopodobieństwem ich wystąpienia (czyli określeniem stopnia ryzyka przedsięwzięcia). Powstają tym samym pytania: Jakie zmienne brać pod uwagę oszacowując koszta i zyski? Jaką nadać im rangę przy obliczaniu stopnia ryzyka? Jak sprawdzić, czy i w jakim stopniu przyjęte przez nas założenia przyniosą wymierne wyniki? Czyli – jaka jest efektywność? Przyjrzyjmy się tym zagadnieniom na przykładzie procesu zatrudnienia przedstawicieli handlowych.

1. Określenie celu zatrudnienia

Cel ogólny: Sprzedaż produktów, usług. Już na tym etapie analizy odbywa się wstępna weryfikacja potencjalnie interesującej nas grupy osób. Po pierwsze zawężamy penetrację rynku pracy do grupy osób, które chcą pracować w zawodzie przedstawiciela handlowego w ogóle. Po drugie określamy profil osoby poprzez specyfikę produktu, a więc pośrednio także odbiorcy.

Cele szczegółowe:

  1. Wymiana pracownika
  2. Budowa lub rozbudowa sieci odbiorców
  3. Wprowadzenie nowych produktów w oparciu o dotychczasową sieć sprzedaży
  4. Zmiana strategii sprzedaży.

2. Operacjonalizacja celów – zadania.

Zadania to przeformułowanie celu na jego realizację. Na poziomie ogólnym powinny one opisywać sposób, w jaki planowane jest osiągnięcie przyjętych wcześniej celów. W odróżnieniu od czynności, które mają charakter bardziej sformalizowany i szczegółowy, zadania eksponują formę realizacji celów. Dlatego też przyjmuje się ograniczenie ich do maksimum 3-4. I tak, na przykład, dla naszych wcześniej ustalonych celów mogą to być:

  1. Utrzymanie sieci odbiorców
  2. Eksploracja nowych obszarów
  3. Promocja, edukacja
  4. Zarządzanie produktem.

3. Kompetencje, czyli umiejętności niezbędne do realizacji celów:

1. Zawodowe (tzw. „twarde”):

  • wiedza specjalistyczna
  • edukacja formalna
  • znajomość języków
  • umiejętność obsługi narzędzi pracy (komputer, prawo jazdy)
  • wymagania zdrowotne.

2. Społeczne ( tzw. „miękkie”):

  • przekonywanie innych
  • umiejętności interpersonalne
  • umiejętność podejmowania decyzji
  • samoorganizacja
  • odporność na niepowodzenia
  • motywacja
  • zdolności intelektualne: werbalne, liczbowe.

4. Oczekiwania pracownika

Formułując wymagania względem osób starających się o pracę na danym stanowisku powinniśmy się liczyć z tym, że kandydat też będzie miał oczekiwania dotyczące warunków pracy. Zwykle jest to zależność wprost proporcjonalna. To znaczy im wyższym standardom ma sprostać osoba, tym więcej będzie oczekiwała od przyszłego pracodawcy. Nie muszą to być tylko oczekiwania materialne, mogą one dotyczyć możliwości awansu czy rozwijania umiejętności, stabilności zatrudnienia itp. Również dla pracodawcy niezbędne do oszacowania kosztów jest określenie warunków takich jak:

1. System wynagradzania:

  • stały vs. Prowizyjny
  • naliczany od miesięcznych obrotów vs. liczony od płatności klienta.
  • Warunki stanowiska pracy:
  • samochód, biuro, komputer, telefon
  • dyspozycyjność innych pracowników ( magazyn, przyjmowanie zamówień, dostawa itp.)

2. Możliwość rozwoju:

  • szkolenia
  • ścieżki kariery.

5.Określenie poziomu wymagań

Posiadając zebrane informacje dotyczące oczekiwań oraz możliwości możemy przystąpić do oszacowania poziomu wymagań, czyli określenia stopnia, w jakim osoba powinna wykazywać się danymi kompetencjami. Mówiąc inaczej, na etapie tym minimalizujemy ryzyko finansowe związane z zatrudnieniem nieodpowiedniego pracownika. Przy czym należy tu pamiętać, iż niedopasowanie może oznaczać zarówno brak kwalifikacji czy umiejętności jak i ich nadmiar.

Obliczając koszty związane z zatrudnieniem nowej osoby bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak:

  • ogłoszenia
  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)
  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem
  • lub koszta zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszta adaptacji (szkolenia, coaching).

6. Minimalizacja ryzyka – sposób zbierania informacji

Każdy z powyższych kosztów powinien zwiększać prawdopodobieństwo zwrotu inwestycji, jaką jest zatrudnienie osoby czyli:

  • ogłoszenie

Zarówno wybór mediów (gazeta, internet) jak i marka firmy mają wpływ na to, kto odpowie na ogłoszenie. Powszechnym stało się czytanie poniedziałkowych wydań pewnej z gazet, ale także coraz większym powodzeniem, szczególnie wśród ludzi młodych cieszą się internetowe serwisy pracy.

  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)

Na koszty pracy działów personalnych składają się nie tylko wynagrodzenia pracowników, ale i narzędzia, z których oni korzystają. Mogą to być:

  1. wywiady ustrukturowane
  2. ćwiczenia i symulacje
  3. assesment center
  4. testy kompetencji zawodowych.

Każde z tych narzędzi służy do zebrania takich informacji o kandydacie, na podstawie których można ocenić predyspozycje do pracy na danym stanowisku, a więc i przewidywać efektywność.

  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem

W zależności od stopnia trudności i specjalizacji przyjmuje się za wystarczający 3-6 miesięczny okres adaptacyjny, po którym osoba powinna osiągać wyniki na poziomie minimum średniej grupy pracowników danej organizacji. Czas ten jest zależny od wcześniejszych doświadczeń zawodowych w ogóle (grupy absolwenci vs. osoby już pracujące) oraz od znajomości branży czy zasad pracy.

  • koszty zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszty adaptacji (szkolenia, coaching).

Punkt ten jest szczególnie istotny dla organizacji dużych, które mają opracowane systemy wdrażania pracownika.

Cel badań [pracy mgr]

Ustalenie celu jest pierwszym krokiem w procedurze badawczej. Podobnie jak we wszystkich naukach, które opierają się na badaniach empirycznych, tak też w naukach społecznych, a w tej mierze i socjologii, celem podejmowanych badań jest – najogólniej biorąc – naukowe poznanie badanej rzeczywistości[1].

Celem moich badań jest ustalenie właściwości zachowań organizacyjnych w  firmie w sytuacji awansu zawodowego z pracownika magazynu na asystentkę działu sprzedaży hurtowej.


[1] Sztumski J. „Wstęp do metod i badań społecznych.” „Śląsk” Sp. Z o.o. Wyd. Naukowe, Katowickie 1999r.   str. 29

Reakcje pracowników

Wykres 11 – Reakcje pracowników.

Źródło: opracowanie własne.

Wprowadzanie poważnych zmian jest zawsze testem jakości komunikacji wewnętrznej. Przede wszystkim wynika to z jednoczesnego występowania dwóch zjawisk: ogromnego zapotrzebowania na informacje po stronie pracowników oraz negatywnych nastawień do zmiany. Rosnące potrzeby informacyjne (przy jednoczesnych trudnych do uniknięcia opóźnieniach w informowaniu) sprawiają, że plotki zaczynają dominować w komunikacji. Oficjalne komunikaty są natomiast przyjmowane w najlepszym wypadku sceptycznie ze względu na panujące nastroje. W rezultacie komunikacja z pracownikami podczas zmian bardzo często wygląda jak ciągłe gaszenie pożarów, wywoływanych przez nieprawdziwe plotki czy zbyt emocjonalne wypowiedzi.

Zdania pracowników zostały idealnie podzielone na pół. Jedna połowa (50%) pracowników odniosła się pozytywnie do mojego awansu, natomiast druga (50%) negatywnie. Moim zdanie minęło zbyt mało czasu aby dostrzegli oni korzyści wynikające z awansu np. wzrost sprzedaży a co za tym idzie większe pensje czy premie ( ponieważ od obrotu uzależniane jest wynagrodzenie w firmie „Maluszek”. Tylko dla jednego pracownika sytuacja nie zmieniła się. Niemniej jednak dominującą cechą jest średni wpływ pozytywny – 17 respondentów.

Problem badawczy [z pracy mgr]

Problem badawczy powinien określać zakres wątpliwości badacza, a jednocześnie precyzować teren poszukiwań badawczych. Dlatego też w problemie badawczym – zdaniem M. Guziuk – (…) powinny zawierać się wszystkie generalne zależności między zmiennymi, a także rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna badania(…). Wszyscy metodolodzy na ogół są zgodni co do tego, że problemy badawcze to pytania, na które odpowiedzi szukamy na drodze podejmowanych badań naukowych[1].

Problem badawczy do problematyki badawczej został sformułowany następująco:

W jakim stopniu fakt awansu zawodowego wpłynął na zachowania organizacyjne w mojej firmie?


[1] Guziuk M. „Podstawy metodologiczne prac promocyjnych” (nauki społeczno-pedagogiczne). Fundacja Studiów i Badań Edukacyjnych, Katowice 2003 str. 32

Współpraca między brygadami

Wykres 13 – Współpraca między brygadami.

Źródło: opracowanie własne.

Z ankiety wynika, że 39 pracowników wypowiedziało się pozytywnie, twierdząc, że umiejętność dobrego porozumiewania się  wpływa na ich pracę zawodową. Uważają, że nie mają problemów z innymi pracownikami, przyjemniej pracuje się im jeśli w firmie nie ma sporów i napięć i do tego dążą. 42 respondentów uważa natomiast, że w zespole nie mają osoby która mogła by być łącznikiem między brygadami a oni sami nie umieją się dogadać z innymi pracownikami.

Brak współpracy może również wynikać z odmiennych poglądów , a także innych technik pracy. Natomiast 14 pracowników twierdzi, że bez względu na to jacy pracownicy będą zatrudnieni w firmie współpraca będzie wyglądała zawsze tak samo: lepiej lub gorzej. Nie widać dużej różnicy między wypowiedziami badanych. W tym przypadku zdania są podzielone.

Ocena ścieżki awansu

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 17 – Ocena ścieżki awansu.

Źródło: opracowanie własne.

Wielu ankietowanych ukończyło studia podyplomowe nadające kwalifikacje do awansu oraz kursy kwalifikacyjne. Ankieta  wskazuje, iż formami doskonalenia zawodowego z których ankietowani najczęściej wymieniali stanowią kursy doskonalące (np. kursy komputerowe, językowe), warsztaty metodyczne, szkolenia i seminaria. 11% respondentów wiąże swój udział w różnych formach doskonalących  z faktem ubiegania się o stopień awansu zawodowego. 5% badanych otrzymało dofinansowanie do ukończonych form doskonalących (skala pomocy była różna od 5% do 100%, najczęściej w granicach 30% – 50%).

Z badań wynika, że pozytywnie ścieżkę awansu ocenia 71 pracowników. Widzą oni, że kierownicy zaczynają doceniać ambitnych i wykształconych pracowników dając im różne możliwości. 17 pracowników twierdzi, że jeden awans nic nie zmieni. Sytuacja ze ścieżką kariery dalej pozostanie taka sama. Negatywnie wypowiedziało się 7 pracowników, być może są rozgoryczeni tym, że to oni powinni awansować (zostali niedocenieni), dlatego wydaje im się że kolejne awanse są już niemożliwe. Dominującą cechą okazała się liczebność pozytywna o małym wpływie (35 pracowników).

Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

Polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi, nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki równych szans, zarządzania różnorodnością, problemy: molestowania seksualnego, rasowe (z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenie się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne i socjalne zobowiązania.

Informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich oraz innymi danymi umożliwiającymi wspieranie procesów decyzyjnych.

Jakie wobec tego są najważniejsze wymagania w stosunku do ZZL?

W myśl „Zbioru przepisów standardów personalnych” (Personnel Standards Lead Body, 1993) działania w ramach ZZL muszą być zgodne z następującymi wymaganiami:

  • określenie i rozwijanie wrodzonych zdolności pracowników;
  • opracowanie procesów maksymalizujących wkład pracowników;
  • przedstawienie możliwości kariery w organizacji osobom, które mają na to szansę, już we wczesnym stadium ich pracy;
  • upowszechnienie zasady ustawicznego uczenia się i rozwoju wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa;
  • opracowanie, wdrożenie i zarządzanie systemami pozwalającymi na korzystanie z ważnych doświadczeń;
  • wykształcenie specyficznych umiejętności;
  • rekrutowanie, dbanie o rozwój i szkolenie ludzi dysponujących odpowiednią kombinacją specjalistycznej wiedzy i ogólniejszych umiejętności oraz potrafiących dostosować się do zmiennych wymagań przedsiębiorstwa;
  • zarządzanie coraz bardziej zróżnicowanym personelem o różnym doświadczeniu zawodowym, aspiracjach zawodowych i stopniu lojalności;
  • zarządzanie stosunkami pracowniczymi (również w wypadku szerzej pojętych zasobów pracy), kolektywnymi i indywidualnymi, utrzymanie zaangażowania w trakcie zmian w firmie;
  • opracowanie, wdrażanie i zarządzanie systemami wynagrodzeń i systemami zarządzania przez efekty, zgodnymi z priorytetami przedsiębiorstwa i motywującymi pracowników, indywidualnie i w zespołach;
  • utrzymanie i podnoszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników przez stworzenie odpowiednich warunków do pracy oraz przez wdrażanie przepisów BHP.[1]

[1] Ibidem, s. 28-29