CRM to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Zarządzanie Relacjami z Klientami to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Wszędzie można znaleźć raporty o firmach wydających miliony, aby wykorzystać hurtownie danych o klientach w celu zdobycia o nich informacji, zindywidualizowania komunikacji i polepszenia efektywności marketingu i sprzedaży: „Banki: duże pieniądze w hurtowniach danych”1, „Marketing oparty na lojalności, długo będący w cieniu branży reklamy pocztowej, może w końcu zająć należne mu miejsce”2 itd., itd., itd.

Doniesienia są dokładne. Przewiduje się, że światowy rynek wydatków na rozwiązania dotyczące baz danych będzie wzrastał średnio o 51% rocznie w okresie od 1997r. do 2002, do ponad 113 miliardów dolarów3, ale to jest tylko wierzchołek góry lodowej lub jak mówią w języku suahili – uszy hipopotama.

Baza danych klientów jest wciąż ważnym składnikiem efektywnej strategii marketingowej. Następne nowe zasady nie będą funkcjonować bez zrozumienia klientów i posiadania ważnych informacji o nich. Niezbędne jest coś więcej niż tylko zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie klientów przynoszących zyski oraz zdobycie o nich informacji i zindywidualizowanie komunikacji. Narzędzia te nie są ani górą lodową, ani czterotonowym ciałem hipopotama.

Najważniejszą misją specjalistów od marketingu jest obecnie Zarządzanie Relacjami z Klientami, a wymaga ono czegoś więcej niż kontaktu z klientami, który znamy pod nazwą marketingu bezpośredniego. To coś więcej niż sprzedaż produktów, którą obserwujemy obecnie w Internecie i dlatego potrzebne są nowe narzędzia do komunikacji z klientami.
Zbadamy możliwości stwarzane przez Internet, ale skupimy się bardziej na badaniu możliwości użycia Sieci do zbudowania relacji, niż wykorzystania jej do tańszej, szybszej i lepszej sprzedaży, sprzedaży, sprzedaży. Historie firm, przykłady i strategie pokażą siłę CRM, gdy jest ono rozwijane jako spójny strumień komunikacji marketingowej i działań w czasie rzeczywistym. Stanowi to gigantyczny przeskok od wcześniejszych baz danych i marketingu bezpośredniego.

Dzisiaj wiele agencji marketingu bezpośredniego zaczyna zajmować się CRM, oferując swoje doświadczenie w marketingu bezpośrednim jako referencje dla tworzenia strategii relacji z klientami. Trzeba zrozumieć, że CRM jest czymś więcej niż kontynuacją marketingu bezpośredniego. Przeciwnie, wymaga nowych umiejętności, różniących się od starego paradygmatu marketingu bezpośredniego. Wymaga zrozumienia nowego ekonomicznego ładu Sieci, który czasami nie obejmuje nawet reklamy pocztowej czy innych mediów reklamowych. Marketing bezpośredni został zdefiniowany przez Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego (ang. DMA) jako „interaktywny system marketingu, który wykorzystuje przynajmniej jedno medium, aby uzyskać wymierną reakcję w dowolnym miejscu, na działania marketingowe podejmowane w oparciu o informacje przechowywane w bazie danych”. Taką wymierną reakcją jest zwykle zakup. Inaczej mówiąc, marketing bezpośredni odwołuje się do tych zastosowań baz danych o klientach, które mają na celu dokonanie transakcji. W każdym przypadku celem komunikacji jest spowodowanie natychmiastowej reakcji lub sprzedaży.

Z drugiej strony, CRM jest próbą zmodyfikowania zachowania klientów w czasie oraz wzmocnienia więzi pomiędzy nimi a firmą. CRM, jako prawdziwy proces indywidualnego podejścia do klienta, przenosi nas od tradycyjnego celu, jakim było zdobycie nowych klientów za wszelką cenę, do zatrzymania klientów; od udziału w rynku do udziału w portfelu oraz od dokonywania krótkoterminowych transakcji do rozwinięcia długookresowej wartości klienta. Powiemy to jeszcze raz: celem CRM jest zwiększenie wartości relacji dla klienta, z korzyścią dla niego i z zyskiem dla firmy.

Carlson Marketing Group definiuje CRM jako „strategię biznesową, która aktywnie buduje preferencje i przychylność dla organizacji pośród jej pracowników, pośredników i klientów, dającą w rezultacie silniejsze relacje i lepsze wyniki działania”. To jest znakomita definicja i byłoby dobrze, gdyby branża ją przyjęła. Kluczem do CRM jest rozpoznanie, co stanowi wartość dla klienta, a następnie dostarczenie mu jej. Chociaż poszczególni klienci mają różne poglądy na wartość, istnieje wiele powszechnych koncepcji wartości. W realnym świecie firma musi zapewnić każdej grupie klientów realizację ich koncepcji wartości, a także przekazać i dostarczyć je każdej z tych grup.

Przed CRM stoją w takim razie następujące kluczowe zadania:

  • Rozpoznanie tych wartości klientów, które mają związek z konkretną działalnością.
  • Zrozumienie relatywnej ważności tych wartości dla każdego segmentu klientów.
  • Zdecydowanie, czy dostarczenie tych wartości wpłynie w pozytywny sposób na zysk netto.
  • Przekazanie i dostarczenie odpowiednich wartości do każdego segmentu klientów w sposób, w jaki klient chciałby je otrzymywać.
  • Mierzenie rezultatów i zagwarantowanie rentowności inwestycji.

Nie wszystkie koncepcje wartości spowodują zmianę zachowania lub zwiększą lojalność i nie wszystkie wartości są warte dostarczenia lub praktyczne w jej dostarczaniu. Zamożny klient może kupować w Searsie narzędzia, ale nie ubrania. Posiadanie asortymentu odzieży, którą chciałby nabyć ten klient mogłoby zmienić charakter Searsa i mieć niekorzystny wpływ na wizerunek firmy u dużej grupy aktualnych klientów.

CRM jest doskonałym narzędziem pomagającym detalistom przechowywać asortymenty towarów, o których wiedzą, że istnieje na nie zapotrzebowanie. Jednym ze sposobów, w jaki firma Blockbuster Entertainment utrzymuje czołową pozycję w świecie na rynku wypożyczalni kaset wideo, jest korzystanie z CRM w celu zdobywania wiedzy o klientach, gwarantującej, że wrócą oni do domu z tytułami, po które przyszli. Firma wykorzystuje zestaw aplikacji pozwalających na kształtowanie prognoz zwany Center Stage, opracowany przez zespół do spraw systemów strategicznych firmy oraz producenta oprogramowania Ceres Integrated Solutions.

W biznesie wypożyczania kaset-video od 14 do 20% klientów wychodzi niezadowolonych z wypożyczalni, ponieważ nie otrzymali kasety, po którą przyszli. Center Stage daje firmie Blockbuster bezprecedensową możliwość posiadania odpowiednich tytułów dla konkretnych osób. Proces kształtowania danych o klientach określa odpowiednie tytuły i porównuje je do historii wypożyczeń danej kategorii klientów, aby przewidzieć zapotrzebowanie konkretnych osób na nowe filmy. Center Stage odniósł taki sukces, że obecnie Blockbuster gwarantuje dostępność najatrakcyjniejszych tytułów na większości rynków, co jest niezawodnym sposobem na zdobycie lojalności klientów.

Jako ważną część swojego programu CRM, firma Bloomingdale’s wykorzystuje agresywną analizę grupową segmentów klientów. Korzystając z danych demograficznych i danych dotyczących stylu życia InfoBase pochodzących z Acxiom Corporation, optymalizuje rozmieszczenie zapasów dla konkretnych grup klientów, co daje sygnał ich klientom, że firma wie, czego pragną.

Firmy Blockbuster i Bloomingdale’s stanowią proste przykłady, jak niewielkie działania CRM mogą dokonać znacznie więcej w kwestii wpływu na zachowania klientów, niż punkty i rabaty. W bardziej złożonym wymiarze CRM wymaga jasnego zrozumienia jakie działania są potrzebne, żeby wpłynąć na zachowanie różnych grup klientów. CRM zajmuje się segmentacją opartą na tym, co cenią sobie różne grupy i co spowoduje, że staną się lojalne. Ważne jest, aby zwiększać lojalność poprzez znajomość wartości produktów cenionych i kupowanych przez klientów. Trzeba również zdecydować, czy opłaca się rozwijać lojalność i pojęcie wartości dla rzeczy, których klient nie kupuje.

Wkład marketingu w sukces przedsięwzięcia polega na jego możliwościach analizowania przyszłości w celu sprostania dobrze zdefiniowanym potrzebom konsumentów. Dokonuje się tego za pomocą produktów i usług, które dostarczają poszukiwanych korzyści lepiej, niż robi to konkurencja. Oznacza to, że marketing musi zawsze próbować określić, co konsumenci robią (zachowanie), myślą (uczucia) i jakie czynniki zewnętrzne (środowisko) wpływają na ich decyzję o kupnie. Dzięki temu firmy mogą wykorzystać te informacje do zmiany proporcji tych czynników, aby spowodować pożądane zachowanie.

Trzeba pamiętać, że aby przyciągnąć i/lub utrzymać klientów, należy spowodować, żeby zrobili coś innego niż to, co zrobiliby w razie braku waszego programu CRM. Można też sprawić, aby robili te same rzeczy przez cały czas, pomimo wysiłków konkurencji, mających na celu zmianę ich zachowania.

Wszystko to wymaga skomplikowanych badań klientów, wyrafinowanych badań rynku oraz chęci kadry zarządzającej do zainwestowania w wiedzę. Niezbędne badania zawsze były najrzadziej stosowanym elementem tego wyzwania. Koszty tradycyjnych badań rynku są tak wysokie, że czasami przekraczają wartość uzyskanych informacji. Ponadto tradycyjne badania rynku są procesem długotrwałym. Jednakże wszystko zmienił Internet. Byliśmy świadkami badań w Sieci zakończonych po czterech lub pięciu dniach. Normalnie, przy użyciu papieru, telefonu i ołówków, zajęłyby one co najmniej dwa miesiące. Z całą pewnością można powiedzieć, że element badań zacznie odgrywać ważniejszą rolę w dzisiejszym CRM.

W końcu, aby wykorzystać całą tę wiedzę w celu zwiększenia wartości dla klienta, każdy kontakt lub komunikacja muszą być pozytywne (i jeśli to możliwe wyjątkowe) z punktu widzenia klienta.
Często nie jest to zbyt skomplikowana sprawa. Czasami polega to po prostu na tym, żeby nie absorbować niepotrzebnie klientów i nie zabierać im czasu na sprawy, o których powinniście wiedzieć, że ich nie zainteresują. Najprostszym sposobem zwiększenia wartości naszych relacji na korzyść klienta jest takie polepszenie naszej komunikacji, aby odzwierciedlała indywidualne zainteresowanie towarami.

Najważniejszym wyrażeniem w tym wszystkim jest „uczynienie każdego kontaktu lub komunikacji pozytywnymi z punktu widzenia klienta”. To coś zupełnie innego niż próba wymuszenia natychmiastowej sprzedaży lub reakcji i dlatego bardzo różni się od marketingu bezpośredniego.

Jedna z telewizji kablowych, z którymi rozmawialiśmy, przytoczyła dobry przykład. Starając się, aby ich kontakty z klientami były pozytywne, wysyłają co tydzień biuletyny z programami telewizyjnymi dopasowanymi do indywidualnego odbiorcy wraz z paczką prażonej kukurydzy. Pytają klientów, jakie rodzaje programów telewizyjnych lubią oglądać i odpowiednio reagują na te informacje. Premiują klientów za podzielenie się informacjami wysyłając im drobne nagrody takie, jak bilety wstępu do studia lub kubki z logo kanałów i programów telewizyjnych. Program CRM obejmuje również akcję wprowadzania nowych klientów przez dotychczasowych. Spowodowało to, że zyski z pozyskania nowych odbiorców w pełni zwróciły koszty programu CRM, a sam program zmniejszył trzykrotnie liczbę rezygnujących. Stało się tak, ponieważ nauczyli się komunikować w sposób pozytywny z punktu widzenia klientów.

Proces CRM jest tak naprawdę procesem odnajdowania sposobów, jak nadać wartości relacjom z klientami na warunkach klienta. Nie chodzi o to, co firmy przekazują w czasie komunikacji, ale o to co robią, żeby utrzymać trwałe relacje i pokazać, że zależy im na klientach. Jeśli kupisz Porsche w Niemczech, firma zaoferuje ci darmowy pakiet Park & Wash. Kiedy musisz lecieć samolotem, zajeżdżasz swoim Porsche na lotnisko i zostawiasz go na parkingu wypożyczalni samochodów Avis. Pracownicy wypożyczalni przechowają bezpiecznie twój samochód, gdy będziesz w podróży, a potem umyją go i wysprzątają wewnątrz i na zewnątrz oraz przygotują go na twój powrót.

Na konferencji w Nowym Jorku z okazji Dnia Marketingu Bezpośredniego w 1998 roku Stephen Butscher z Simon, Kucher & Partners, niemieckiej firmy konsultingowej, użył przykładu Porsche, aby uzasadnić twierdzenie, że aby zbudować lojalność, potrzeba czegoś więcej niż rabatów i darmowego członkostwa. „Oferowanie rabatów” – powiedział – „pomniejsza tylko wasz zysk netto, a prawdopodobnie wszystko, co rozdajecie za darmo będzie postrzegane jako bezwartościowe”.4 Spokojna głowa właściciela Porsche odnośnie bezpieczeństwa samochodu w czasie jego podróży, jego zadowolenie z lśniącego, czystego samochodu gotowego na jego powrót oraz wymierne oszczędności na opłatach parkingowych stale mu przypominają, że ludziom w fabryce Porsche naprawdę na nim zależy. Takie rzeczy odróżniają tego producenta samochodów od jego konkurencji i dodają wartości relacjom pomiędzy firmą a właścicielem samochodu.

Na nowoczesnym rynku klient wciąż rośnie w siłę, co oznacza, że musimy go znać i rozumieć oraz dostarczać mu zindywidualizowanych wartości.

Pierwotny marketing baz danych był pierwszym etapem. Polegał on głównie na reklamie pocztowej, bez prawdziwego zrozumienia klienta. Dzięki tym wcześniejszym inicjatywom nauczyliśmy się okazywać specjalnym klientom, że ich rozumiemy. Teraz klient oczekuje czegoś więcej. Cytując Harvard Business Review: “Relacje między firmami i klientami przechodzą kryzys. Stopień zadowolenia klientów nigdy nie był tak niski. Pewne rzeczy, które robimy, aby zbudować więzi z klientami, są często tym, co je niszczy. Zbyt często prześlizgujemy się w pośpiechu po podstawach budowania relacji, żeby spieniężyć potencjalne nagrody wynikające ze stworzenia bliskich związków z naszymi klientami”.

Poprzeczka została podniesiona. “Klienci nie chcą być traktowani równo; chcą być traktowani indywidualnie”. To jest cytat ze slajdu, który lata temu widziałem na mojej pierwszej prezentacji w firmie Peppers & Rogers. Mieli wtedy rację i przesłanie to jest równie cenne dzisiaj, jak i wtedy.

Klienci bardziej pragną bliskiego kontaktu i indywidualnego podejścia, niż zbierania punktów.
Wie o tym N2K Music Boulevard, internetowy sklep muzyczny. Wydali 34 miliony dolarów, aby pozyskać 560.000 klientów. Klienci powiedzieli N2K, jakich informacji oczekują i jak często chcą, żeby się z nimi kontaktować. Firma wysyła zapowiedzi nowych płyt, ale tylko tych, o których wiedzą, że zainteresują danych klientów. Ponieważ podali oni N2K swoje daty urodzenia, firma może wysyłać odpowiednie sugestie, co do prezentów. Mogliby na przykład powiedzieć tak: “Powiedzieli nam państwo, że wasz syn urodził się 12 stycznia 1985 roku. Oznacza to, że zbliżają się jego 14 urodziny. Jesteśmy pewni, że spodobałby mu się prezent w postaci nowej płyty zespołu Everclear So Much for Afterglow z przebojem „Father of Mine”. Klienci doceniają takie oferty i budują one ich lojalność.

Nauczyliśmy się już, że cokolwiek zrobi specjalista od marketingu, żeby wyrazić swoją dbałość o klientów, musi to być znaczące dla każdego z nich, a przejawy tej dbałości muszą obejmować coś więcej niż rabaty, nagrody i prezenty. Jeśli prowadzimy działalność w Internecie, musimy oferować coś więcej niż szybkość, jakość i niskie ceny. Najpierw przychodzi uznanie, a dopiero później nagrody.

W latach dziewięćdziesiątych specjaliści od marketingu zaczęli tworzyć swoje własne pliki informacji o klientach i zasypali ich różnymi łapówkami pod płaszczykiem programów lojalności. Pierwotnym celem większości programów polegających na zdobywaniu punktów, udzielaniu rabatów i przyznawaniu innych nagród było zdobycie danych o klientach, chociaż specjaliści ds. marketingu mieli również nadzieję, że programy te zbudują lojalność klientów.
Było to prawdą, zwłaszcza w obrocie detalicznym. Jeśli sprzedawca detaliczny mógł przekonać klientów do noszenia karty „klubowej” i machania nią przy okazji każdych zakupów, technologia zastosowana w punkcie sprzedaży mogła łatwo zarejestrować dane o transakcji i dołączyć je do akt klienta w bazie danych. Nie mniej jednak wielu wierzyło, że nagrody za przynależność do klubu zbudują lojalność.

Ale tak się nie stało. Pomimo wysiłków wszystkich programów lojalności klienci wciąż masowo zmieniają sklepy. Food Marketing Institute, który zapytał klientów, czy w ciągu ostatniego roku6 zmienili sklep samoobsługowy, w którym najczęściej robią zakupy, dowiedział się, że Szwajcaria posiada najmniejszy procent klientów zmieniających sklepy (7%), następnie Niemcy (10%) i Hiszpania (11%). Dla porównania, w Wielkiej Brytanii było to 24% i 26% we Francji.

Co ciekawe, w Szwajcarii posiadającej najniższy współczynnik udział klientów w programach lojalności był najmniejszy (15%), w przeciwieństwie do Wielkiej Brytanii z wysokim współczynnikiem, gdzie wystąpiła największa liczba klientów biorących udział w programach lojalności – 83%.

Badania pokazały również, że 52% brytyjskich klientów przyznawało się do uczestnictwa w dwóch lub trzech programach lojalności, a kolejne 40% nie uważało ich za „wartościowe”. Chociaż w większości programów lojalności uzyskuje się karty rabatowe, 30 do 50% klientów nie bierze udziału w istniejących programach.

Ze wszystkich firm, które stosują programy lojalnościowe 65% oferuje zniżki. Tak samo postępuje aż 86% firm handlujących z innymi firmami7. Badania jednak i tak wskazują, że to za mało.

W roku 1997, w Międzynarodowym projekcie badawczym programów lojalności Stowarzyszenia Marketingu i Reklamy Detalicznej, przeprowadzonym przez Marshall Marketing and Communications, Inc., tylko 33% konsumentów powiedziało, że okazuje im się uznanie i sprawia, że czują się wyróżnieni za udział w programie lojalności. Co interesujące, to konsumenci o najwyższych dochodach (powyżej 75.000 dolarów) oceniali „okazanie uznania i bycie wyróżnionym” jako ważny element programu lojalności. W tych samych badaniach 12,7% tych, którzy nie brali udziału w programach dla osób często robiących zakupy lub lojalności klientów stwierdziło, że programy zabierają zbyt dużo czasu, rabaty nie są tego warte, większość programów jest zagmatwana, a nagrody nie są warte zawracania sobie głowy. W końcu 35,5% pytanych klientów odpowiedziało, że kupują tak samo często, jak przed rozpoczęciem programu, a 87,5% stwierdziło, że robiłoby zakupy w tym sklepie lub kupowało w tej firmie nawet, gdyby nie byli objęci programem.

Mnogość programów lojalnościowych, punktów i rabatów spowodowała, że programy te stały się czymś normalnym i nie są już niczym specjalnym. Dowolny program rabatowy czy punktowy może być szybko powielony przez każdego konkurenta. Grę i tak zawsze wygrywa firma z najbardziej wypchanymi kieszeniami.

A staje się to naprawdę grą dla najbogatszych zawodników. W miarę jak sprzedawcy detaliczni uczą się, że karty stałego klienta i rabaty nie powstrzymują klientów przed zmianą sklepu, wprowadzają nowe atrakcje. Zamiast sięgnąć do sedna kwestii lojalności, wydają na ten problem więcej pieniędzy. W mojej lokalnej gazecie w pierwszą niedzielę 1999 roku dwa supermarkety rozpoczęły wojnę na pieniądze przy pomocy całostronicowych reklam. Ogłoszenie firmy Vons: „W tym roku będziemy ci płacili za kupowanie w Vons. Do rozdania artykuły spożywcze za 1.000.000 dolarów”. Ogłoszenie firmy Ralphs: „Dwa miliony powodów, żeby korzystać z tej karty każdego dnia. Rób zakupy z kartą Ralphs w 1999 roku, aby wygrać 2.000.000 dolarów”. Gdzie skończy się bitwa na wypchane kieszenie?

Istnieje alternatywa: CRM może zaproponować korzyści, które są trudniejsze do powielenia i które mogą wydać się klientowi zupełnie unikalne i osobiste, ponieważ są oparte na uprzednim dialogu z firmą.

(Tekst pochodzi z książki Fredericka Newella „Lojalność.com – Zarządzanie Relacjami z Klientami w nowej erze marketingu internetowego”)

Relacje między pracownikami

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 18 – Relacje między pracownikami.

Źródło: opracowanie własne.

Zadowolenie pracowników jest bardzo mieszane. Dla 26 pracowników sytuacja awansu pracownika wpłynęła negatywnie na ich zadowolenie i satysfakcję, a co za tym idzie relacje między pracownikami. Powodem mogą być źle dobrane grupy pracownicze. Dla 34 pracowników taka sytuacja wpłynęła pozytywnie na ich relacje z innymi pracownikami. 35 pracowników natomiast twierdzi, że ten fakt nie wpłynie na i ich relacje z innymi pracownikami. Interesującym zjawiskiem jest fakt, że dominującą cechą okazały się wypowiedzi pracowników, którzy stwierdzili, że relacje między pracownikami nie mają wpływu w zaistniałej  sytuacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

podrozdział pracy podyplomowej

Zasoby ludzkie lub inaczej zwane zasoby pracy są najbardziej aktywnym czynnikiem rozwoju i postępu społeczno- gospodarczego każdego kraju. Kwalifikacje, uzdolnienia, sprawność i jakość pracy decydują o postępie technicznym i ekonomicznym oraz o wzroście dobrobytu społecznego.[1]

Ponadto zasoby pracy mają kilka szczególnych cech, które wyróżniają je względem pozostałych zasobów przedsiębiorstwa ( zasoby materialne, finansowe). Do tych cech zaliczamy:

  • stosunkowo niską mobilność czasową i przestrzenną ( np. zamieszkania)
  • rzadkość kwalifikacji, wyrażającą się twórczym charakterze pracy,
  • podmiotowo-przedmiotowy charakter zasobów, który stanowi wynik nie przeniesienia praw własności w procesie wymiany na rynku pracy.

Podmiotowo – przedmiotowy charakter zasobów sprowadza się do tego, że pracodawca, z którym zawieramy umowę o pracę nie staje się naszym właścicielem tj. właścicielem zasobów ludzkich. Ma on jedynie prawo do wykorzystywania pewnych cech potencjału pracy. Człowiek, bowiem, jako istota rozumna sam decyduje o wyborze zawodu, poziomu wykształcenia, miejsca pracy, ilości wydatkowanego czasu i intensywności pracy. W związku z tym istnieje konieczność racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, znajdujących się w danym przedsiębiorstwie. Chodzi o to, żeby pracownicy w pożądanym stopniu uruchamiali posiadany potencjał pracy. Zatem występuje konieczność motywowania pracowników. W tych działaniach należy uwzględniać potrzeby i aspiracje poszczególnych osób i umiejętnie łączyć zaspokajanie tych potrzeb z realizacją celów przedsiębiorstwa.

Należałoby tu wspomnieć o teorii Abrahama Maslowa, która mówi o potrzebach, jakie ludzie odczuwają i do których zaspokojenia dążą. Teoria ta opiera się na dwóch założeniach: po pierwsze – każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i działania, tylko potrzeby niezaspokojone mogą wpływać na działanie i zachowanie ludzi; po drugie – potrzeby ludzi mają określoną hierarchię ważności – ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich najwyższą wartość, stanowią warunek ich egzystencji. A. Maslow ustalił ogólną hierarchię potrzeb, dzieląc je na pięć grup – patrz rysunek nr 2.[2]

Rys. 2. Piramida potrzeb A. Maslowa

Praca ma dwie podstawowe funkcje: ekonomiczną i społeczną. Ten dwoisty charakter pracy jest spowodowany tym, że z jednej strony praca jest źródłem bogacenia się, czynnikiem zwiększania produkcji, a z drugiej strony podmiotem gospodarowania, celem społecznym, który powinien sprzyjać człowiekowi. Nie osiągnie się optymalnego wzrostu dobrobytu i społecznej wydajności, jeśli nie traktuje się integralnie wszystkich funkcji pracy.

W latach osiemdziesiątych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi stało się dominującą filozofią kadry kierowniczej. Czynników, które przyczyniły się do rozwoju ZZL jest wiele. Przede wszystkim rosnąca w owych czasach konkurencja międzynarodowa a wraz z nią rewolucja technologiczna, która wprowadza nowe możliwości. Następuje rozrastanie się struktur organizacyjnych, wkracza komputeryzacja a wraz z nią wzrasta poziom przeciętnego wykształcenia, co zmusza korporacje do przyznania im większej odpowiedzialności za rozwój firmy. Zmieniają się również oczekiwania pracowników, którzy pragną coraz mocniej angażować się w sprawy firmy. Pracownicy sami zaczynają troszczyć się o własną karierę i osiągnięcie zadowolenia. Zmienia się sposób sprawowania władzy wewnątrz przedsiębiorstwa, a odpowiedzialność za personel ponoszą kierownicy liniowi, którzy dążą do współpracy ze swymi podwładnymi. Związki zawodowe straciły swą dominującą rolę w zakresie komunikowania się kierowników podwładnymi. Zważywszy na wszechstronnie wykwalifikowanych pracowników proces komunikowania się z nimi stał się drogą „na skróty”, bowiem informacja bezpośrednio dociera do każdego pracownika.[3]

ZZL jest dziedziną ciągle rozwijającą się. Jest wiele definicji, dotyczących zarządzania czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie, gdyż wielu autorów zajmuje się ta problematyką. Porównanie podejścia do zarządzania czynnikiem ludzkim przedstawia tabela nr 1.[4]

Pomimo tego, że zarządzanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie jest rozmaicie interpretowane w zasadzie we wszystkich podejściach do tego problemu chodzi o to samo, chodzi o istotę tego zarządzania. Owa istota sprowadza się do prezentowania wcześniej funkcji zarządzania, a mianowicie do:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontroli,

które to funkcje odnoszą się do zasobów ludzkich.

Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi chodzi o ukształtowanie sprawnej kadry i „uruchomienie” potencjału ludzkiego, czyli pobudzenie do działania. To czy i w jakim stopniu potencjał ten zostanie wykorzystany, zależy od sfery motywacyjnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest efektywnym i pożytecznym zajęciem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie – ucieczka do przodu – jest stratą nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle[5].

Tabela nr 1 Podejście do zarządzania czynnikiem ludzkim wg różnych autorów

Autorzy S.Borkowska A.Sajkiewicz S.L.Rynes

G.T. Milkovich

W.Mondy,A.Sharplin, R.Holmes, E.Flippo H.Johannsen, G.T.Page F.Michoń i inni
Nazwa System osobowy Gospodarka kadrowa Zarządzanie zasobem ludzkim Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie personelem Zakładowa polityka zatrudnienia
Elementy zarządzania

kadrami

– planowanie zasobów pracy

– tworzenia i utrzymanie systemu informacji osobowej

– wartościowanie pracy

– dobór i rozmieszczenie kadr

– ocena efektów pracy

– awansowanie, transfer, rekrutacja

– szkolenie i rozwój

– polityka wynagrodzeń

– motywowanie przez organizacje pracy

– rozwiązywanie konfliktów

– polityka socjalno – bytowa

 

– dobór i ocena pracowników, zatrudnienie pracownika

– rozwój pracowników

– kształcenie kadr, wykorzystanie zasobów pracy

– kształtowanie warunków pracy i motywowanie do niej

– rozwiązanie stosunku pracy

– zasilanie informacyjne

– planowanie zasobów ludzkich

– rekrutacja

– selekcja

– wewnętrzna obsada i rozwój ( awans, przemieszczenie, szkolenie, kontynuowanie kształcenia, rozwój osobisty)

– ocena wykonania

– stosunki pracy i pracownicze

– wynagrodzenie

– rekrutacja, selekcja alokacja

– szkolenie i rozwój, ocena wykonania

– wynagrodzenia

– zdrowie i bezpieczeństwo

– stosunki pracy i pracownicze

– badania personalne

– rekrutacja i selekcja

– szkolenia

– wynagrodzenie

– dodatki

– wartościowanie pracy

– ocena wykonania

– stosunki przemysłowe

– bezpieczeństwo i zdrowie

– planowanie siły roboczej

– rozwój zarządzania

– sprawozdania i statystyka dotycząca personelu

 

 

– planowanie zatrudnienia

– rekrutacja i dobór pracowników

– adaptacja społeczno- zawodowa

– oceny pracownicze

– dokształcanie i doskonalenie zawodowe

– awans pracowniczy

– analizy społeczno – ekonomiczne

 Źródło: T. Listwan,…, s. 28


[1] Praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, M.Kabaj, Ekonomika pracy, Warszawa 1997 r., s.39

[2] M.Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, Wrocław 1996r., s 100.

[3] M.Armstrong…., s. 22-24

[4] T.Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Kraków 1995, s 28

[5] M.Armstrong,…, s.17

Teoria X i Y D. McGregora

Teorie te przedstawiają dwie przeciwstawne opinie menedżerów o ich i podwładnych i pracownikach.

Według teorii X menedżerowie wierzą, że ludzie z samej natury [1] :

  • nie lubią pracować
  • brak im ambicji
  • są nieodpowiedzialni w swojej pracy
  • przeciwstawiają się wszelkim zmianom
  • wolą by nimi kierowano niż kierować innymi.

Teoria ta podtrzymywała tradycje hierarchiczne podejście do zarządzania ludźmi, gdzie głównym celem ludzkich działań  była chęć uniknięcia kary niż stymulowanie inicjatywy. Rezultatem takiego typu działania jest zahamowanie rozwoju pracowników, łatwość manipulowania nimi i większe uzależnienie od pracodawcy. Takie podejście jest bardzo często stosowane u współczesnych pracodawców. Motywowanie w takich firmach ogranicza się jedynie do zaspokojenia podstawowych potrzeb, oraz dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich uzupełnienia jako dodatkowego bodźca.

Według teorii Y menadżerowie wierzą, że pracownicy z samej natury:

  • lubią i chcą pracować
  • chętnie akceptują odpowiedzialność
  • są zdolni do samodzielnego kierowania zadaniami, które im przydzielono
  • są chętni do samokontroli swoich poczynań w przedsiębiorstwie
  • posiadają zdolność do wyobraźni , pomysłowości itp.

Firma przyjmująca założenia tej teorii, kładzie mniejszy nacisk na kontrole i stara się zapewnić pracownikom możliwość wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez: zainteresowanie opiniami wyrażanymi przez pracowników i uwzględnienie ich w swoich działaniach; dawanie ludziom większych uprawnień; wspierania pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie dodatkowych zadań.

Przedstawionym wyżej dwóm teorią podlega także kadra kierownicza. Jeżeli kierownik będzie zbliżał się do teorii X, należy się spodziewać, iż będzie on sprawnie organizował prace swoich podwładnych, odpowiednio wynagradzała także karał. Z kolei reprezentant teorii Y, będzie sprawiał pracownikom możliwości rozwoju tkwiącego  w nich zapału i chęci realizacji, będzie nakłaniał do osiągania własnych indywidualnych celów , które są jednocześnie celami organizacji.

McGregor zdecydowanie opowiadał  się za teorią Y, choć nie negował, że wśród reprezentantów teorii X mogą też być wartościowi ludzie. Należy ich tylko odpowiednio umotywować do działania. Jednak w warunkach tworzenia nowej organizacji lub nowej struktury, bardziej przydatna jest teoria Y. Pozwala ona na samorealizacje pracowników z korzyścią dla firmy. W praktyce jednak spotyka się często połączenie obu teorii X i Y, co zostało nazwane teorią Z.[2]


[1] K. Fabiańska, J. Rokita – Rozwój Przedsiębiorstwa… str.98

[2] W. R. Pawlak- Materiały szkoleniowe TQM; Rogoźnik 1995

Niezbędne działania dostosowawcze dla CIECH S.A.

Proces dostosowawczy dla Ciech to proces modernizacji firmy połączonej z restrukturyzacją, ukierunkowany na bardzo konkretne cele rynkowe. Jak wcześniej wspomniałem wymaga to czasu i środków.

Ciech winien rozpocząć proces dostosowawczy, od analizy skutków, jakie niesie przystosowanie się do gospodarki rynkowej i dalej do wymagań zintegrowanej WE. W oparciu o wyniki tej analizy powinien powstać odpowiedni, szeroko rozumiany program dostosowawczy, obejmujący profil usługowo – handlowy, koszty działania, kondycję finansową firmy, dystrybucję produktów, sposoby pozyskiwania odbiorców, możliwości eksportowe, itp. W kompleksie działań należy wymienić marketing jako podstawę kierunkowania i restrukturyzacji profilów usługowo – handlowych. W zakresie ekonomiki również powinna być lepiej prowadzona ocena konkurencyjności wyrobów i dysponować w tym zakresie odpowiednimi specjalistami tak technicznymi, jak ekonomicznymi. W zakresie organizacji podstawową sprawą jest ograniczenie zakresu działania  Ciech do funkcji pośrednika w międzynarodowej wymianie towarowej, oraz stworzenie sensownej komputeryzacji firmy. Pozwalałoby to na posiadanie odpowiedniego zasobu informacji o rynku, konkurentach i odbiorcach, informacji o obowiązującym prawie, w tym prawie technicznym UE, informacji o rynku technologii, relacjach pomiędzy stosowanymi obecnie technologiami a poziomem światowym, o firmach konsultingowych, które mogą być przydatne dla Ciech, itp. Rzecz w tym, aby stworzyć odpowiedni system informacji i aby jego zasady tworzyła kadra zarządzająca spółką, znająca jej potrzeby.

Reasumując, Ciech jest jednym z polskich przedsiębiorstw, w których procesy dostosowawcze muszą być w dalszym ciągu realizowane, tak w zakresie dostosowania się do gospodarki rynkowej, jak i do szczegółowych reguł obowiązujących w UE. Najogólniej rzecz biorąc, przedsiębiorstwa muszą zrealizować odpowiednie procesy restrukturyzacyjne w celu osiągnięcia dostatecznego poziomu konkurencyjności na rynku krajowym i rynkach zagranicznych oraz „zaobserwować” w trakcie restrukturyzacji kompleks przepisów technicznych, obowiązujących w UE w takich zakresach, jak: jakość wyrobów, wymaganie bezpieczeństwo pracy, itp. Niestety, rozdrobnione, osamotnione, poddane nadmiernemu reżimowi fiskalnemu przedsiębiorstwa, mają małe szanse na prężną realizację programu dostosowawczego.

Problem dostosowania Ciech i innych przedsiębiorstw do zinte-growanego rynku UE nie jest wyłącznie ich wewnętrzną sprawą. Określona i bardzo ważna rola przypada państwu. Poza tworzeniem zasad systemowych i samego makroekonomicznego systemu gospodarki wolno rynkowej, państwo i jego instytucje powinny być organizatorem procesu integracji z UE. Jest tu konieczny szereg działań, jak np.:

  • tworzenie odpowiedniego systemu prawnego i systemu informacji;
  • stanowienie prawa technicznego zgodnego z prawem technicznym UE i konwencjami międzynarodowymi;
  • preferencje eksportowe i odpowiednia polityka kursowa oraz system przepisów wynikający z konwencji międzynarodowych;
  • stymulowanie inwestycji i transferu technologii oraz badań własnych, a także dopływu obcego kapitału do przemysłu;
  • dalsze tworzenie i doskonalenie prawa z zakresu ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

W procesach motywowania pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele instrumentów.

Potrzeby bezpieczeństwa pracowników (wyżywienie, mieszkanie i ubranie) mogą być zaspokojone poprzez uzyskiwanie przez nich dochodów pieniężnych w formie wynagrodzenia (płace zasadnicze, premie, dodatki płacowe i nagrody pieniężne).

Na poczucie bezpieczeństwa wpływają również klarowne zasady rozwiązywania umów o pracę, pomoc dla pracowników odchodzących z przedsiębiorstwa („cywilizowany outplacement”), odpowiednie warunki pracy, atmosfera w miejscu pracy oraz jasne i upowszechnione zasady polityki personalnej (które powinny być odzwierciedlone w systemach motywacyjnych, komunikacji wewnętrznej, szkoleń, rozwoju i doskonalenia pracowników i menedżerów oraz systemach ocen pracowniczych).[1]

Zaspokajanie potrzeb współpracy i przynależności może być osiągnięte poprzez włączanie pracowników do zarządzania, samodzielność, zespołowe formy organizacji pracy, przydzielenie ambitnych zadań, których realizacja z jednej strony wymaga dodatkowego wysiłku i zaangażowania pracowników, a z drugiej zaś może stanowić dla nich źródło uznania i szacunku w środowisku zawodowym.

Do zaspokojenie najwyższych potrzeb na poziomie samorealizacji niezbędne jest przydzielenie pracownikom dużej samodzielności (autonomii) indywidualnej i grupowej oraz zapewnienie warunków rozwoju zawodowego, a także rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej stosowaniu tego rodzaju instrumentów.

We współczesnym przedsiębiorstwie wzrasta zapotrzebowanie na menedżerów- liderów transformacyjnych, którzy posiadają ponadprzeciętne umiejętności motywowania i komunikowania oraz wizję przyszłości, do której potrafią przekonać pracowników. Poza motywowaniem w sposób klasyczny będą oni coraz częściej przewodzić, doradzać, szkolić, a najbardziej utalentowani i doświadczeni przejmą rolę mentorów dla wybranych pracowników.

Interesującym problemem jest motywowanie w przedsiębiorstwach o strukturach sieciowych, powstających na skutek wirtualizacji procesów gospodarczych. W strukturach sieciowych, zorientowanych bardziej procesowo niż funkcjonalnie, nastąpi prawdopodobnie spadek znaczenia roli menedżerów średniego szczebla w wyniku zastąpienia więzi hierarchicznych powiązaniami hierarchicznymi. W ich miejsce mogą coraz częściej pojawiać się, w tego typu przedsiębiorstwach, menedżerowie procesów. Od nich będą wymagane odmienne od dotychczasowych kwalifikacje kierownicze, a przede wszystkim umiejętność i zdolności skutecznego motywowania, zwłaszcza w zakresie rozdzielania wiedzy i zasobów między samodzielnych pracowników.[2]

Stosowanie bodźców niematerialnych stanowi istotne uzupełnianie bodźców materialnych i jest od nich tańsze. Bodźce niematerialne mogą występować zarówno w postaci poza pieniężnych.

Świadczenia zabezpieczające

Celem tego rodzaju, benefitów jest zapewnienie pracownikowi pewnej ochrony w przypadku chorób czy wypadków, jakie mogą się zdarzyć w okresie jego zatrudnienia w firmie. [3]:

Aby można było osiągnąć pożądane efekty motywowania pracowników, umiejętnie skomponowany system bodźców odnoszący się do zaspokajania potrzeb bytowych, majątkowych czy konsumpcyjnych, powinien mieć wsparcie systemu motywowania skierowane na potrzeby niematerialne, odnoszące się do potrzeb związanych z uznaniem, przynależnością czy samorealizacją pracowników.[4]

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, natomiast jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do działania zgodnie z celami przedsiębiorstwa mogłaby się ujawnić, utrwalać i rozwijać.

Do świadczeń tego typu należą:

Badania okresowe

Niektóre firmy zapewniają raz do roku badanie lekarskie dla wszystkich pracowników lub grup pracowniczych. W skład badania przysługującego wszystkim pracownikom mogą wchodzić coroczne badania podstawowe, prześwietlania klatki piersiowej lub specjalistyczne badania oferowane kobietom.

Ubezpieczenia medyczne

W uzupełnieniu usług państwowej służby zdrowia wielu pracodawców zapewnia dla niektórych swoich pracowników dodatkowe ubezpieczenie medyczne. Zazwyczaj obejmuje ono osoby szczególnie cenne dla pracodawcy Tj. menadżerów zajmujących najwyższe stanowiska lub pracowników o pewnych specyficznych, trudno dostępnych na rynku kwalifikacjach.

Pracodawcy zależy na tym, aby osób tych nie nękały dolegliwości zdrowotne i mogły pracować, wykorzystując w pełni swoje wyjątkowe możliwości. Zapewnienie szybkiej pomocy i skutecznej opieki w razie choroby po prostu leży w interesie firmy. Ubezpieczenia medyczne dotyczą czasami małżonków i dzieci, uwalniają kluczowych pracowników firmy od zmartwień na wypadek choroby w rodzinie.

Rzadziej ubezpieczenie medyczne obejmuje wszystkich pracowników firmy. Obowiązuje wtedy minimalny staż kwalifikujący do korzystania ze świadczenia; zostają również wyłączeni z systemu pracownicy na umowach na czas określony. Świadczenie to ma najczęściej formę grupowej polisy ubezpieczeniowej.

Wynagrodzenie w okresie choroby.

Pracodawcy zapewniają często warunki lepsze niż przewidziane prawem, utrzymując płace pracowników w pełnej wysokości przynajmniej przez pewien okres, np. 6 miesięcy, a następnie redukując je stopniowo. Zazwyczaj firma ustala minimalny staż pracy, kwalifikujący do tego świadczenia; często także stwarza lepsze warunki dla stanowisk kierowniczych wyższego szczebla.

Ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolności do pracy

Jeśli firma nie zapewnia dodatkowego świadczenia, pracownicy, których niezdolność do pracy przedłuża się poza okres ustalony w systemie wynagrodzeń za czas choroby, są skazani na świadczenia państwowe. Ich wysokość pozwala jedynie na egzystencję na bardzo podstawowym poziomie, co oznacza, że osoby dotknięte długą chorobą mają jednocześnie poważne kłopoty finansowe.

Aby zabezpieczyć swoich pracowników przed taką sytuacją, firmy wykupują często polisy ubezpieczeniowe, gwarantujące wypłatę części płacy pracownika niezdolnego do pracy poza pewien okres. Celem, jaki chce się w ten sposób osiągnąć, jest utrzymanie całkowitych dochodów zatrudnionego w okresie niezdolności do pracy.

Istnienie tego świadczenia daje duże poczucie bezpieczeństwa pracownikom, którzy mogliby się obawiać konsekwencji długiej choroby dla nich samych lub ich rodzin. Dla firmy nie musi to być system bardzo drogi, ponieważ ryzyko ubezpieczyciela, uśrednione dla wszystkich pracowników, jest stosunkowo niewielkie.

Ubezpieczenie na życie

Śmierć pracownika może oznaczać dla jego rodziny stratę jedynego źródła utrzymania oraz zdanie się na świadczenia państwowe lub w najlepszym wypadku świadczenia z funduszu emerytalnego przedsiębiorstwa. W Polsce, tego typu ubezpieczenia są rzadkością.

Podobnie jak w przypadku ubezpieczenia na wypadek długoterminowej niezdolności do pracy ubezpieczenie na życie bez elementu inwestycyjnego nie jest dla firmy dużym wydatkiem, ponieważ całkowite ryzyko śmierci przed osiągnięciem wieku emerytalnego, uśrednione dla całej firmy, nie jest wysokie.

Wypłaty w razie redukcji zatrudnienia

Prywatyzacja i restrukturyzacja polskich przedsiębiorstw przyniosły ze sobą utratę poważnej liczby miejsc pracy. Zwolnienie z pracy może postawić w bardzo trudnej sytuacji pracownika i jego rodzinę. Pewną pomoc stanowią wypłaty dokonywane przez zakład pracy.

Zapewnienie tego rodzaju świadczeń ma, oczywiście największe znaczenie dla odchodzących pracowników, jednak jest czasami nie mniej ważne także dla osób pozostających w firmie. Daje im w pewnym sensie poczucie bezpieczeństwa i przekonanie, że w razie konieczności redukcji zatrudnienia w przyszłości przedsiębiorstwo będzie się starało dobrze traktować swoich ludzi.

Świadczenia materialne

Tego rodzaju benefity są zapewniane z myślą o podwyższeniu jakości życia pracowników. Wysokość świadczenia zależna jest często od kategorii, w której znajduje się stanowisko pracy oraz oczywiście od osobistych starań i sukcesów pracownika.

Samochody służbowe

Jednym z najbardziej poszukiwanych benefitów jest możliwość używania samochodu służbowego do celów prywatnych. Podstawowym powodem, dla którego pracownik otrzymuje samochód służbowy, może być fakt, że albo jest on potrzebny do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku, np. w przypadku sprzedawców lub menedżerów albo jest właściwym środkiem ze względu na status stanowiska.

Niektóre firmy pokrywają także koszty paliwa dla celów pozasłużbowych. Może to stanowić bardzo cenny benefit dla osób, które prywatnie dużo podróżują.

Pożyczki ogólne

Oprócz pożyczek na cele mieszkaniowe firmy często udostępniają swoim pracownikom pożyczki, które umożliwiają im nabycie większych elementów wyposażenia mieszkania lub samochodów. Na ogół pożyczka tego rodzaju jest:

  • limitowana wysokością płacy i kategorii stanowiska pracy,
  • nie zabezpieczona,
  • spłacana przez comiesięczne potrącenia z wynagrodzenia pracownika,
  • z oprocentowaniem znacznie niższym od oferowanego przez banki.

Możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych

Dla niektórych pracowników , żyjących zwłaszcza w okolicach odległych od dużych ośrodków miejskich, przedsiębiorstwo jest nie tylko miejscem pracy, lecz także ośrodkiem, w którym koncentruje się życie kulturalne i sportowe. Zakres świadczeń oferowanych przez firmy w tej dziedzinie może być bardzo różny, począwszy od miejsc służących do wypoczynku w czasie przerw w pracy, skończywszy na klubach sportowych lub ośrodkach dla pracowników i ich rodzin.


[1] Lichtarski str.281

[2] Gruszczyńska, Malec 2001, str.33-35

[3] Tarczyńska, Gick „Motywowanie pracowników” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999. str. 267 – 281

[4] T. Listwan: Zarządzanie kadrami – podstawy teoretyczne i ćwiczenia, AE Wrocław 1999, s. 138

Jak być lepszym od najlepszych, czyli jak sprzedać kota w worku?

Czym jest sprzedaż? Sprzedaż to sztuka radzenia sobie z nowymi wyzwaniami, jakie przed handlowcami stawia wolny rynek. Zmusza on do jeszcze większej koncentracji na kliencie, poprzez pełnienie roli jego doradcy. Jest to równoznaczne z wysokimi umiejętnościami fachowo – branżowymi i handlowymi, które ciągle należy rozwijać. Starajmy się reagować na informacje od klienta, poprawiać jakość obsługi. Pamiętajmy, że to klient jest naszym pracodawcą i to on ocenia nasze wysiłki.

Ważne jest by wykorzystywać wszelkie możliwe środki, mogące doprowadzić do satysfakcjonującego nas końcowego rezultatu. Nawet te podstawowe, o których często zapominamy. Dlatego też w pierwszej kolejności zastanowimy się, jakimi cechami powinien charakteryzować się wzorcowy handlowiec. To dopiero początek; istotny, ale nie najważniejszy. Nawet mając idealnych handlowców nie zawsze jesteśmy „skazani” na sukces. Wszyscy menedżerowie wiedzą, iż równie ważne, o ile nie ważniejsze, jest: zdobycie wszelkich możliwych informacji o potencjalnym kliencie, odpowiednie motywowanie, które w dużej mierze może zapobiegać zjawisku „wypalenia zawodowego”, coaching, będący najbardziej efektywnym narzędziem rozwoju handlowców. Nad tymi zagadnieniami skupimy się jednak nieco później. Wróćmy do początku.

Kto jest idealnym handlowcem?

Co stanowi punkt wyjścia w procesie sprzedaży? Dobry produkt, efektywne kanały dystrybucyjne, pomysłowa promocja? Nie, wszystkie odpowiedzi są błędne. Punktem wyjścia jest zawsze sprzedawca. To od niego zależy powodzenie lub fiasko procesu sprzedaży. Z tego powodu niezmiernie istotne jest zadbanie o wszelkie ważne i mniej istotne detale. W tym miejscu warto więc poświęcić kilka zdań tematowi cech dobrego sprzedawcy. Pamiętajmy, że stare powiedzenie: „Jak Cię widzą, tak Cię piszą”, wciąż jest prawdziwe. Cechy i umiejętności dobrego sprzedawcy możemy podzielić na trzy zasadnicze grupy:

  1. cechy fizyczne
  2. cechy osobowościowe
  3. umiejętności fachowe.

Pod cechami fizycznymi rozumiemy przede wszystkim:

  1. miły wygląd – sprzedawca musi budzić zaufanie klienta; wzrost, waga, sylwetka, twarz sprzedawcy powinny być atrakcyjne dla nabywcy
  2. ubiór sprzedawcy – oczywiście jest to standard, czyli czysty, zadbany i, odpowiedni dla reprezentowanej branży strój

    Te dwie pierwsze cechy mają charakter wizualny. Istnieją jednak też czynniki pozawizualne, czyli:

  3. głos i zapach, które również powinny być przyjemne dla klienta.

Do najważniejszych cech osobowościowych zaliczamy:

  • entuzjazm i pozytywne nastawienie – sprzedawca musi być przekonany, że jego oferta jest najlepsza dla klienta, gdyż nastawienie do towaru udziela się także klientowi. Pozytywny stosunek jest widoczny w zachowaniu, mowie. Klient nie jest głupi i szybko zrezygnuje z zakupu, jeśli sprzedawca nie lubi swojej pracy i nie ma przekonania do sprzedawanych towarów lub usług
  • elastyczność w myśleniu i działaniu – są to cechy konieczne w sprzedaży, gdyż na rynku istnieje wielka różnorodność klientów i sytuacji. Każdy klient oczekuje indywidualnego, wyjątkowego traktowania
  • przyjazny sposób bycia – pozwala na łatwość, swobodę w nawiązywaniu kontaktów
  • pewność siebie – handlowiec musi być świadomy swojej wartości, którą daje wiedza i fachowość
  • czujność – dobry sprzedawca wykorzystuje wszystkie nadążające się sytuacje, by doprowadzić do sprzedaży. Wszelkie promocje są doskonałą okazją pozyskania nowych klientów
  • rzetelność – klient jest szczególnie wyczulony na to, co mu się obiecuje. Aby więc zapobiec ewentualnym nieporozumieniom, warto w handlu być rzetelnym
  • kultura osobista – ostatnia cecha ale bynajmniej nie najmniej ważna. Handlowiec musi zachowywać się zgodnie z ogólnie przyjętymi normami – w żadnym wypadku nie krzyczy na klienta i nie obraża się; jest zawsze cierpliwy.

Trzecią grupę stanowią umiejętności fachowe. Pod tym pojęciem rozumiemy:

  • wiedzę o produkcie, klientach, konkurencji – niezbędną do tego, by być skutecznym sprzedawcą. Ciągły rozwój rynku wymaga coraz większego profesjonalizmu w zakresie znajomości produktu. Wszechstronna wiedza o klientach pozwala nawiązać lepszy kontakt; zaś analiza działań konkurencji może być źródłem cennych pomysłów oraz rozwiązań
  • umiejętność aktywnego słuchania – konieczna do rozpoznawania potrzeb klienta. Polega nie tylko na uważnym słuchaniu, ale także na parafrazowaniu wypowiedzi, aby upewnić się, czy dobrze rozumiemy jej treść oraz na umiejętnym podsumowaniu. Istotne znaczenie odgrywają także zdolności dostrajania się do rozmówcy (powtarzanie jego gestów, dostosowanie tonu głosu, itd.)
  • reagowanie na zastrzeżenia klienta – każda obiekcja klienta winna być wykorzystywana jako krok do sfinalizowania transakcji. Zastrzeżenia są naturalnym objawem zainteresowania klienta naszym produktem czy usługą
  • rewelacyjne pierwsze wrażenie – wywołanie pozytywnego nastawienia klienta jest rzeczą szalenie istotną. Pamiętajmy: pierwsze wrażenie można zrobić tylko i wyłącznie raz (20 sekund od wejścia decyduje praktycznie o wszystkim).

To dopiero pierwsze oznaki mówiące o tym, iż dana osoba może okazać się dobrym sprzedawcą. Handlowiec powinien być także dobrym psychologiem, który jest w stanie zdefiniować motywy i potrzeby klienta. Ta niezwykle cenna umiejętność ułatwia w dużym stopniu proces sprzedaży. Dlaczego znajomość motywów kierujących potencjalnym nabywcą jest tak ważna? Jeżeli u klienta nie ma potrzeby kupna, nie ma zakupu, bowiem za każdym zakupem kryją się liczne motywy:

  • brak satysfakcji – klient nie jest zadowolony z produktu, usługi
  • lęk przed stratą – klient obawia się, że jeżeli nie dokona zakupu, to coś straci
  • pragnienie zysku – klient chce czuć, iż w wyniku zakupu coś zyskał
  • pragnienie postępu – klient chce mieć poczucie, że jego zakup przyczynia się do postępu
  • kluczowa korzyść – nabywca w wyniku zakupu pragnie mieć zaspokojoną kluczową korzyść, np. zmniejszone koszty, lepsze samopoczucie.

Z tego powodu jeżeli handlowiec wie, jakimi motywami kieruje się klient, wie także jakie odpowiednie działania podjąć. A to wiedza bezcenna. Jeśli klient, dokonując zakupu, chce być przekonany o słuszności decyzji, musi mieć zaspokojone podstawowe potrzeby:

  • wiary – iż dokonał słusznego wyboru
  • przekonania o wartości – konsument musi być pewien wartości zakupionego towaru czy usługi
  • przekonania o użyteczności – bardzo ważne jest przekonanie nabywcy o użyteczności zakupu
  • przekonania o słuszności decyzji – klient musi być przekonany, że zrobił dobrze.

W procesie sprzedaży handlowiec powinien używać takich argumentów, by klient był pewien, iż tylko ten produkt jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. Jak więc widać, przed handlowcem stoi ciężki orzech do zgryzienia, jeżeli chce, by doszło do transakcji sprzedaży. Jest to ogromne wyzwanie, bo nie każdy potrafi jednocześnie spełnić wszystkie wyżej wymienione warunki. Jak zapewnić sobie informacje o potencjalnym nabywcy?

Jeśli już mamy dobry zespół handlowców czas na pewnego rodzaju „wsparcie logistyczne”. Jakie? Chodzi tutaj przede wszystkim o kulturę biznesu zorientowaną „na klienta”. Pytanie oczywiście brzmi: jak do tego doprowadzić? Jednym z narzędzi, którymi firmy mogą się posłużyć jest system CRM. CRM to nic innego jak strategia biznesowa polegająca na selekcjonowaniu i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długofalowych korzyści. Pozwala na stworzenie swoistej kultury kontaktu z klientem. Dlaczego to jest tak ważne? Wyobraźmy sobie sytuację, w której nasz najlepszy handlowiec odchodzi od nas. W dobie ogromnej mobilności pracowników jest to sytuacja dość częsta. Straty jakie ponosi z tego tytułu firma są ogromne, bowiem nikt nie jest w stanie zagwarantować, że wraz z tym pracownikiem przedsiębiorstwo „nie opuszczą” jego kontakty handlowe. Co więcej – istnieje duże prawdopodobieństwo, że po owych kontaktach nie pozostanie żadnego śladu. W efekcie poza tą jedną osobą nikt nie posiada informacji o kliencie. Odpowiedzią na tego typu problemy i wiele innych może być CRM, którego jednym z zasadniczych celów jest stworzenie systemu wspierającego proces sprzedaży od pierwszego kontaktu do otrzymania zlecenia. To oczywiście nie jedyne zalety tego systemu. Pozwala także gromadzić w jednym miejscu wiele informacji, dotąd rozrzuconych po całym przedsiębiorstwie, np. dziale marketingu, logistyki, sprzedaży. Jest to ogromny zasób wiedzy, który odpowiednio uporządkowany dostarcza wielu cennych informacji, m. in. jakim klientem jest dana firma czy osoba, jak się z nią rozmawia lub negocjuje, jakich używa argumentów, na co powinno się zwrócić szczególną uwagę. Z tego strumienia informacji mogą korzystać między innymi handlowcy, zwłaszcza gdy:

  • przygotowują pierwsze spotkanie lub kontakt (wówczas sprawdza się czy ktoś z firmy wcześniej nie kontaktował się z nim)
  • przygotowują ofertę dla klienta
  • przygotowują prezentację i spotkanie z kontrahentem.

Tak więc dobry CRM, umiejętnie skonstruowany i prowadzony, daje możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, zwiększa szansę na pozytywne zakończenie procesu sprzedaży.

Jak motywować handlowców?

Życie handlowca nie jest bynajmniej usłane różami, ale jeszcze trudniejsze zadania stoją przed menedżerami zespołów handlowców. Na ich barkach spoczywa duża odpowiedzialność polegająca na odpowiednim motywowaniu sprzedawców. Jest to specyficzna i niezwykle trudna praca, wymagająca określonych predyspozycji. Menedżer motywując swój zespół powinien pamiętać o kilku ważnych zasadach:

  1. dostosowanie bodźców do potrzeb pracowników oraz przedsiębiorstwa (ludzie kierują się zasadą ograniczonej satysfakcji)
  2. jasne określenie zasad systemu motywacyjnego i jego przestrzegania – pracownicy muszą wiedzieć za co są wynagradzani, a za co nagradzani
  3. stosowanie bodźców o odpowiedniej wielkości
  4. zasada szybkości w stosowaniu bodźców
  5. brak sprzecznych sytuacji – nie wolno za jedno osiągnięcie nagradzać, a za drugie nie, lub tez za ten sam czyn być jednocześnie nagradzanym i karanym.

Niestety, wielu menedżerów w trakcie procesu motywowania swoich pracowników popełnia liczne błędy, które negatywnie wpływają na poziom motywacji handlowców. Oto podstawowe:

  • kopiowanie systemów motywacyjnych z zagranicy bez uprzedniego zaadaptowania ich na grunt polski
  • złe wytyczanie celów do realizacji – zbyt łatwe, zbyt ambitne oraz niejasne, niezrozumiałe wytyczanie celów do osiągnięcia, wprowadzanie systemów motywacyjnych, których nie da się modyfikować
  • zdjęcie z menedżerów liniowych funkcji zarządzania na skutek wprowadzenia systemów motywacyjnych
  • wprowadzanie systemów motywacyjnych tylko w wybranych działach
  • brak indywidualizacji kryteriów systemu motywacyjnego.

Z naszych doświadczeń wynika, że ogromnie istotną sprawą w przypadku menedżerów kierujących zespołami handlowców jest przyjęcie odpowiedniej strategii motywacyjnej, służącej wysokiemu zaangażowaniu podwładnych. Konsekwencją tego jest wzrost ich efektywności w pracy. Strategia motywacyjna obejmuje trzy podstawowe elementy:

  1. sposób definiowania zadań
  2. tworzenie warunków sprzyjających realizacji
  3. wynagrodzenie.

Często handlowcy podejmują wysiłki, pragnąc uczestniczyć w pozytywnym działaniu, a następnie ulegają znięchęceniu, słabnie ich zapał i zaangażowanie, czy wreszcie pojawia się syndrom wypalenia. Bardzo często dzieje się tak w wyniku niewłaściwych działań przełożonych. Wytrwałość w wykonywaniu podjętych zadań oraz obowiązków zależy od silnej i stałej motywacji. Jak zatem określimy siłę motywacji? Jest to stopień wpływania na zachowanie człowieka oraz określania poziomu konkurencyjności dążenia do celu w stosunku do takich czynników, jak: zmęczenie, strach, czy inne przeszkody. Siła motywacji zależy zatem od dwóch czynników:

  • atrakcyjności celu
  • pozytywnej oceny szansy na sukces.

W procesie motywowania pracowników nie można liczyć na domyślność ludzi. Zadania muszą być zdefiniowane w sposób konkretny, klarowny i zrozumiały. Konieczne jest określenie kryteriów oceny – jeśli pracownik nie będzie ich znał (jakie musi spełnić) i rozumiał sensu danego działania, wówczas jego motywacja będzie słaba. Dodatkowo, by zwiększyć szanse zrealizowania postawionego celu, menedżerowie powinni tworzyć maksymalnie optymalne warunki realizacji zadania. Brak zainteresowania stanem wyposażenia, brak inwencji, ignorowanie lub lekceważenie sygnałów o występujących barierach (organizacyjnych, technicznych, itp.) z reguły odbierane są jak lekceważenie „szeregowych pracowników”. To, czego oczekujemy od ludzi, jak się wobec nich zachowujemy, w fundamentalny sposób wpływa na to, co oni z siebie dają:

  • w stosunku do ludzi, którymi kierujesz lub z którymi współpracujesz, przyjmuj postawę pozytywną
  • wyznaczaj cele możliwe do osiągnięcia ale i stanowiące wyzwania. Jednocześnie stosuj pewną gradację trudności celów, tak by ludzie doskonaląc się w działaniu ciągle mogli w nim znajdować stymulację własnej motywacji
  • rozwijaj wewnętrzną motywację – zachęcaj do realizacji celów; postępuj ostrożnie, powoli zaczynając od małych kroków, zachęt, nieszkodliwych próśb, które będą z pewnością spełnione
  • początkowo chwal pracowników często, potem jednak rób to rzadziej, sporadycznie, nieregularnie
  • pomagając ludziom odnajdywać chęć do działania po doznanych właśnie porażkach, zauważaj ich potrzeby pamiętając, że to co stanowiło o ich motywacji w zeszłym roku, w tym może okazać się nieaktualne.

Skuteczność motywowania ma bardzo duże znaczenie. To czy proces ten da efekty zależy od przestrzegania przez menedżerów wielu reguł. Oto kilka z nich:

  1. menedżerowie powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych
  2. menedżerowie powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próbę ich modyfikowania u innych
  3. kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia
  4. nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami
  5. zadania należy projektować tak, by stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność; pracownicy muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje
  6. menedżerowie powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność
  7. menedżerowie powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania
  8. należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są także zainteresowani w jej powodzeniu.

Po co handlowcom coach?

Zadanie menedżerów nie ogranicza się jedynie do nadzoru nad handlowcami, czy motywowania. Ich rola jest o wiele szersza. To oni z reguły posiadają największe doświadczenie handlowe. Naturalne jest zatem, że powinni być także mentorami, coachami dla swoich „podopiecznych”. Czym zatem jest coaching? Jest to planowy, dwustronny proces, w którym osoba rozwija swoje umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną politykę.Coaching ma na celu pomóc handlowcom, zespołom handlowców dokonać korzystnych zmian prowadzących do osiągnięcia określonego celu. Jaka jest rola coacha-menedżera w tym procesie? Otóż powinien on pomagać wyznaczać wizje, ustalić cele a następnie prowadzić do osiągnięcia lepszych rezultatów. Co więcej – wskazuje narzędzia i struktury, z których można skorzystać. Nie oznacza to, iż decyduje za handlowca. Wręcz przeciwnie – uświadamia cel, problem i towarzyszy.

Coaching nie jest łatwy. Wymaga dużych umiejętności ale korzyści jakie dzięki niemu osiąga się są bardzo duże. Poprzez coaching rozwija się umiejętności, wiedzę, procesy, jak również różnorodność stylów i technik, które powinny być używane w odpowiednim kontekście podczas samego procesu sprzedaży. Proces coachingu w wypadku handlowców powinien składać się z czterech etapów:

  1. definiowanie potrzeb – tutaj menedżer i handlowiec (czy handlowcy) spotykają się, by określić problemy, z jakimi w codziennej pracy borykają się sprzedawcy a z którymi nie są w stanie poradzić sobie sami. Rzetelne zdefiniowanie problemów jest podstawą przeprowadzenia efektywnego coachingu
  2. planowanie – w tym etapie obie strony wspólnie ustalają harmonogram współpracy, wyznaczają sobie kolejne kroki milowe, które zamierzają osiągnąć; wreszcie ustalają nad poprawą jakich kompetencji będą pracować w pierwszej kolejności
  3. rozwój – ten etap składa się z dwóch części. W pierwszej coach przekazuje wiedzę teoretyczną, wspólnie z drugą stroną starając się wypracować pewne procedury, które pomogą handlowcom w pracy. W drugiej części mamy do czynienia z symulacjami, czy nawet sytuacjami rzeczywistymi. Do klienta razem z handlowcem idzie coach po to, by zobaczyć, jak w realnej sytuacji radzi sobie podopieczny, ale także po to, by udzielić mu informacji zwrotnej dotyczącej popełnionych błędów. Ta faza jest najważniejsza, gdyż właśnie w niej mamy do czynienia z wypracowaniem pewnych mechanizmów, procedur i zachowań, do których, już będąc w rzeczywistości, odwołuje się handlowiec. Dlatego tak istotne jest, aby duży nacisk kłaść na ćwiczenia praktyczne w postaci różnorakich symulacji czy odgrywania ról.
  4. weryfikacja – ten etap ma miejsce w kilka miesięcy od momentu zakończenia samego coachingu i jego celem jest sprawdzenie czy coaching przyniósł pozytywne rezultaty i rozwiązał problemy, z którymi wcześniej handlowcy nie mogli dać sobie rady.

Jak więc widzimy wcale nie jest łatwo stworzyć zespół handlowców, który byłby lepszy od najlepszych. Niemniej jednak, gdy już stworzymy taki team, to będzie on w stanie sprzedać niejednego „kota w worku” i zapewne poradzi sobie w czasach największej nawet recesji.

Optymalizacja kosztów działu sprzedaży poprzez efektywne zatrudnianie handlowców

Ostatnio przyjęło się używać pojęć optymalizacji i efektywności, jako eleganckich zamienników dla redukcji, cięć finansowych, zwiększenia zysków przy ponoszeniu minimalnych kosztów. Tak rozumiana optymalizacja powoduje koncentrację organizacji oraz kierujących nią osób jedynie na wyniku finansowym. Ma to swoje uzasadnienie jedynie wtedy, gdy zakładamy, że dane stanowisko czy zadanie będzie istniało tylko w przewidywanym czasie. Nie musimy wówczas brać pod uwagę takich czynników jak zmienność otoczenia, rozwój firmy itp.

Uwzględniając dłuższą perspektywę czasową, bierzemy pod uwagę inne czynniki, a tym samym zmieniamy znaczenie optymalizacji jako sposobu poszukiwania równowagi pomiędzy szeroko rozumianymi kosztami a potencjalnymi zyskami i prawdopodobieństwem ich wystąpienia (czyli określeniem stopnia ryzyka przedsięwzięcia). Powstają tym samym pytania: Jakie zmienne brać pod uwagę oszacowując koszta i zyski? Jaką nadać im rangę przy obliczaniu stopnia ryzyka? Jak sprawdzić, czy i w jakim stopniu przyjęte przez nas założenia przyniosą wymierne wyniki? Czyli – jaka jest efektywność? Przyjrzyjmy się tym zagadnieniom na przykładzie procesu zatrudnienia przedstawicieli handlowych.

1. Określenie celu zatrudnienia

Cel ogólny: Sprzedaż produktów, usług. Już na tym etapie analizy odbywa się wstępna weryfikacja potencjalnie interesującej nas grupy osób. Po pierwsze zawężamy penetrację rynku pracy do grupy osób, które chcą pracować w zawodzie przedstawiciela handlowego w ogóle. Po drugie określamy profil osoby poprzez specyfikę produktu, a więc pośrednio także odbiorcy.

Cele szczegółowe:

  1. Wymiana pracownika
  2. Budowa lub rozbudowa sieci odbiorców
  3. Wprowadzenie nowych produktów w oparciu o dotychczasową sieć sprzedaży
  4. Zmiana strategii sprzedaży.

2. Operacjonalizacja celów – zadania.

Zadania to przeformułowanie celu na jego realizację. Na poziomie ogólnym powinny one opisywać sposób, w jaki planowane jest osiągnięcie przyjętych wcześniej celów. W odróżnieniu od czynności, które mają charakter bardziej sformalizowany i szczegółowy, zadania eksponują formę realizacji celów. Dlatego też przyjmuje się ograniczenie ich do maksimum 3-4. I tak, na przykład, dla naszych wcześniej ustalonych celów mogą to być:

  1. Utrzymanie sieci odbiorców
  2. Eksploracja nowych obszarów
  3. Promocja, edukacja
  4. Zarządzanie produktem.

3. Kompetencje, czyli umiejętności niezbędne do realizacji celów:

1. Zawodowe (tzw. „twarde”):

  • wiedza specjalistyczna
  • edukacja formalna
  • znajomość języków
  • umiejętność obsługi narzędzi pracy (komputer, prawo jazdy)
  • wymagania zdrowotne.

2. Społeczne ( tzw. „miękkie”):

  • przekonywanie innych
  • umiejętności interpersonalne
  • umiejętność podejmowania decyzji
  • samoorganizacja
  • odporność na niepowodzenia
  • motywacja
  • zdolności intelektualne: werbalne, liczbowe.

4. Oczekiwania pracownika

Formułując wymagania względem osób starających się o pracę na danym stanowisku powinniśmy się liczyć z tym, że kandydat też będzie miał oczekiwania dotyczące warunków pracy. Zwykle jest to zależność wprost proporcjonalna. To znaczy im wyższym standardom ma sprostać osoba, tym więcej będzie oczekiwała od przyszłego pracodawcy. Nie muszą to być tylko oczekiwania materialne, mogą one dotyczyć możliwości awansu czy rozwijania umiejętności, stabilności zatrudnienia itp. Również dla pracodawcy niezbędne do oszacowania kosztów jest określenie warunków takich jak:

1. System wynagradzania:

  • stały vs. Prowizyjny
  • naliczany od miesięcznych obrotów vs. liczony od płatności klienta.
  • Warunki stanowiska pracy:
  • samochód, biuro, komputer, telefon
  • dyspozycyjność innych pracowników ( magazyn, przyjmowanie zamówień, dostawa itp.)

2. Możliwość rozwoju:

  • szkolenia
  • ścieżki kariery.

5.Określenie poziomu wymagań

Posiadając zebrane informacje dotyczące oczekiwań oraz możliwości możemy przystąpić do oszacowania poziomu wymagań, czyli określenia stopnia, w jakim osoba powinna wykazywać się danymi kompetencjami. Mówiąc inaczej, na etapie tym minimalizujemy ryzyko finansowe związane z zatrudnieniem nieodpowiedniego pracownika. Przy czym należy tu pamiętać, iż niedopasowanie może oznaczać zarówno brak kwalifikacji czy umiejętności jak i ich nadmiar.

Obliczając koszty związane z zatrudnieniem nowej osoby bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak:

  • ogłoszenia
  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)
  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem
  • lub koszta zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszta adaptacji (szkolenia, coaching).

6. Minimalizacja ryzyka – sposób zbierania informacji

Każdy z powyższych kosztów powinien zwiększać prawdopodobieństwo zwrotu inwestycji, jaką jest zatrudnienie osoby czyli:

  • ogłoszenie

Zarówno wybór mediów (gazeta, internet) jak i marka firmy mają wpływ na to, kto odpowie na ogłoszenie. Powszechnym stało się czytanie poniedziałkowych wydań pewnej z gazet, ale także coraz większym powodzeniem, szczególnie wśród ludzi młodych cieszą się internetowe serwisy pracy.

  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)

Na koszty pracy działów personalnych składają się nie tylko wynagrodzenia pracowników, ale i narzędzia, z których oni korzystają. Mogą to być:

  1. wywiady ustrukturowane
  2. ćwiczenia i symulacje
  3. assesment center
  4. testy kompetencji zawodowych.

Każde z tych narzędzi służy do zebrania takich informacji o kandydacie, na podstawie których można ocenić predyspozycje do pracy na danym stanowisku, a więc i przewidywać efektywność.

  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem

W zależności od stopnia trudności i specjalizacji przyjmuje się za wystarczający 3-6 miesięczny okres adaptacyjny, po którym osoba powinna osiągać wyniki na poziomie minimum średniej grupy pracowników danej organizacji. Czas ten jest zależny od wcześniejszych doświadczeń zawodowych w ogóle (grupy absolwenci vs. osoby już pracujące) oraz od znajomości branży czy zasad pracy.

  • koszty zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszty adaptacji (szkolenia, coaching).

Punkt ten jest szczególnie istotny dla organizacji dużych, które mają opracowane systemy wdrażania pracownika.