Problem badawczy [z pracy mgr]

Problem badawczy powinien określać zakres wątpliwości badacza, a jednocześnie precyzować teren poszukiwań badawczych. Dlatego też w problemie badawczym – zdaniem M. Guziuk – (…) powinny zawierać się wszystkie generalne zależności między zmiennymi, a także rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna badania(…). Wszyscy metodolodzy na ogół są zgodni co do tego, że problemy badawcze to pytania, na które odpowiedzi szukamy na drodze podejmowanych badań naukowych[1].

Problem badawczy do problematyki badawczej został sformułowany następująco:

W jakim stopniu fakt awansu zawodowego wpłynął na zachowania organizacyjne w mojej firmie?


[1] Guziuk M. „Podstawy metodologiczne prac promocyjnych” (nauki społeczno-pedagogiczne). Fundacja Studiów i Badań Edukacyjnych, Katowice 2003 str. 32

Współpraca między brygadami

Wykres 13 – Współpraca między brygadami.

Źródło: opracowanie własne.

Z ankiety wynika, że 39 pracowników wypowiedziało się pozytywnie, twierdząc, że umiejętność dobrego porozumiewania się  wpływa na ich pracę zawodową. Uważają, że nie mają problemów z innymi pracownikami, przyjemniej pracuje się im jeśli w firmie nie ma sporów i napięć i do tego dążą. 42 respondentów uważa natomiast, że w zespole nie mają osoby która mogła by być łącznikiem między brygadami a oni sami nie umieją się dogadać z innymi pracownikami.

Brak współpracy może również wynikać z odmiennych poglądów , a także innych technik pracy. Natomiast 14 pracowników twierdzi, że bez względu na to jacy pracownicy będą zatrudnieni w firmie współpraca będzie wyglądała zawsze tak samo: lepiej lub gorzej. Nie widać dużej różnicy między wypowiedziami badanych. W tym przypadku zdania są podzielone.

Ocena ścieżki awansu

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 17 – Ocena ścieżki awansu.

Źródło: opracowanie własne.

Wielu ankietowanych ukończyło studia podyplomowe nadające kwalifikacje do awansu oraz kursy kwalifikacyjne. Ankieta  wskazuje, iż formami doskonalenia zawodowego z których ankietowani najczęściej wymieniali stanowią kursy doskonalące (np. kursy komputerowe, językowe), warsztaty metodyczne, szkolenia i seminaria. 11% respondentów wiąże swój udział w różnych formach doskonalących  z faktem ubiegania się o stopień awansu zawodowego. 5% badanych otrzymało dofinansowanie do ukończonych form doskonalących (skala pomocy była różna od 5% do 100%, najczęściej w granicach 30% – 50%).

Z badań wynika, że pozytywnie ścieżkę awansu ocenia 71 pracowników. Widzą oni, że kierownicy zaczynają doceniać ambitnych i wykształconych pracowników dając im różne możliwości. 17 pracowników twierdzi, że jeden awans nic nie zmieni. Sytuacja ze ścieżką kariery dalej pozostanie taka sama. Negatywnie wypowiedziało się 7 pracowników, być może są rozgoryczeni tym, że to oni powinni awansować (zostali niedocenieni), dlatego wydaje im się że kolejne awanse są już niemożliwe. Dominującą cechą okazała się liczebność pozytywna o małym wpływie (35 pracowników).

Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

Polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi, nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki równych szans, zarządzania różnorodnością, problemy: molestowania seksualnego, rasowe (z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenie się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne i socjalne zobowiązania.

Informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich oraz innymi danymi umożliwiającymi wspieranie procesów decyzyjnych.

Jakie wobec tego są najważniejsze wymagania w stosunku do ZZL?

W myśl „Zbioru przepisów standardów personalnych” (Personnel Standards Lead Body, 1993) działania w ramach ZZL muszą być zgodne z następującymi wymaganiami:

  • określenie i rozwijanie wrodzonych zdolności pracowników;
  • opracowanie procesów maksymalizujących wkład pracowników;
  • przedstawienie możliwości kariery w organizacji osobom, które mają na to szansę, już we wczesnym stadium ich pracy;
  • upowszechnienie zasady ustawicznego uczenia się i rozwoju wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa;
  • opracowanie, wdrożenie i zarządzanie systemami pozwalającymi na korzystanie z ważnych doświadczeń;
  • wykształcenie specyficznych umiejętności;
  • rekrutowanie, dbanie o rozwój i szkolenie ludzi dysponujących odpowiednią kombinacją specjalistycznej wiedzy i ogólniejszych umiejętności oraz potrafiących dostosować się do zmiennych wymagań przedsiębiorstwa;
  • zarządzanie coraz bardziej zróżnicowanym personelem o różnym doświadczeniu zawodowym, aspiracjach zawodowych i stopniu lojalności;
  • zarządzanie stosunkami pracowniczymi (również w wypadku szerzej pojętych zasobów pracy), kolektywnymi i indywidualnymi, utrzymanie zaangażowania w trakcie zmian w firmie;
  • opracowanie, wdrażanie i zarządzanie systemami wynagrodzeń i systemami zarządzania przez efekty, zgodnymi z priorytetami przedsiębiorstwa i motywującymi pracowników, indywidualnie i w zespołach;
  • utrzymanie i podnoszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników przez stworzenie odpowiednich warunków do pracy oraz przez wdrażanie przepisów BHP.[1]

[1] Ibidem, s. 28-29

Zarządzanie przez efekty

Zarządzanie przez efekty to uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

Zarządzanie przez efekty można zdefiniować jako strategiczne, zintegrowane podejście, którego celem jest przyczynienie się do trwałego sukcesu organizacji poprzez poprawę efektów uzyskiwanych przez pracujących w niej ludzi oraz rozwijanie zdolności zespołów i poszczególnych osób. Zarządzanie przez efekty ma wymiar strategiczny, ponieważ dotyczy szerszych problemów, którym organizacja musi sprostać, aby efektywnie funkcjonować w swoim otoczeniu, oraz ogólnego kierunku, jaki zamierza ona obrać w dążeniu do osiągania celów długookresowych. Integralność tego podejścia przejawia się w czterech wymiarach:

  • integracja pionowa – łączenie lub szeregowanie celów biznesowych, celów zespołowych i celów indywidualnych;
  • integracja funkcjonalna – łączenie strategii funkcjonalnych w różnych częściach organizacji;
  • integracja ZZL – łączenie różnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności rozwoju organizacji, rozwoju zasobów ludzkich i wynagradzania pracowników, w celu osiągania spójnego podejścia do zarządzania ludźmi i ich rozwoju;
  • integracja potrzeb indywidualnych z potrzebami organizacji, na ile jest to możliwe.[1]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 385

Kultura organizacyjna

Przez kulturę organizacyjną rozumiemy specyficzny sposób patrzenia na rzeczywistość, w której żyjemy. Specyfika tego patrzenia wynika z podzielania tych samych przekonań, zasad i wartości, które stanowią podstawowe wzory zachowania się członków danej zbiorowości, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnej realizacji zadań, przyczyniając się do ich efektywnego funkcjonowania w tej rzeczywistości. Kultura organizacyjna jest wytworem grupowym, podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem w tej samej organizacji. Jest zaprogramowanym sposobem myślenia, mającym swoje odbicie w zachowaniu się jej członków.

Kultura organizacyjna przejawia się w codziennej praktyce. Jest to proces ciągły, na który mają wpływ wydarzenia z przeszłości, jak też wszystko, co się aktualnie dzieje w samej organizacji i na zewnątrz jej.(…)

Każda organizacja tworzy swoją specyficzną kulturę, której elementami wyróżniającymi spośród innych kultur są:

  • wartości – są to przekonania szczególnego rodzaju, które wyrażają to, co ważne i pożądane w indywidualnych i grupowych zachowaniach oraz to, co jest bardziej lub mniej cenione w danej organizacji i konkretnej sytuacji;
  • normy – wyrażają praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości (np. wartość preferowana w firmie – to wysoka jakość, a norma będąca jej praktycznym wyrazem – to „produkowanie bez braków”);
  • mity – są one silnie związane z kulturą organizacyjną, poprzez osoby żyjące lub nieżyjące, realne lub wymyślone, które reprezentują cechy szczególnie cenione w danej organizacji, bądź też są bezpośrednio związane z wydarzeniami, mającymi miejsce w przeszłości i utrwalonymi w „pamięci organizacyjnej” uczestników;
  • rytuały – są to czynności podejmowane wspólnie przez uczestników danej organizacji, stanowiące wewnętrzną formę społecznie doniosłego aktu;
  • symbole – są to słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu – są one rozpoznawalne i jednakowo odbierane przez tych, którzy należą do danej organizacji.

Elementy te wytwarzają specyficzną atmosferę, kształtują stosunki pomiędzy pracownikami, pracownikami a kierownictwem, pracownikiem a klientami oraz uczą reagowania na zachodzące w organizacji i jej otoczeniu zmiany a także pozwalają odróżnić członków jednych grup od innych.[1]

Zmiany kultury organizacyjnej, szczególnie w warstwie wartości i założeń, są bardzo trudne, ale równocześnie nierzadko stanowią warunek konieczny podniesienia efektywności organizacyjnej lub powodzenia niezbędnych zmian, np. restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Do zasad, których warto przestrzegać, podejmując próbę zmian wzorców kulturowych, należą:

  • zrozumienie starej kultury, zanim zacznie się wdrażać nową;
  • wspieranie ludzi zainteresowanych zmianami i gotowych zaangażować się w nie;
  • uczynienie z najbardziej efektywnej subkultury wzorca do naśladowania;
  • nieatakowanie wprost starych wzorców, ale pomaganie ludziom wypracować nowe;
  • traktowanie wizji nowej kultury jako zasady wprowadzania zmian, a nie jako panaceum;
  • akceptowanie faktu, że zmiany kultury są z reguły długim procesem;

wdrażanie elementów nowej kultury, a nie ograniczanie się do mówienia o nich.[2]


[1]  J. Łucewicz Współczesne determinanty zarządzania kadrami w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 29-31

[2] A. Pocztowski, op. cit., s. 79

Stosunki pracownicze

Stosunki przemysłowe – podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.

Włączanie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.

Komunikowanie się – przekazywanie pracownikom ważnych dla nich informacji.

Zarządzanie wynagrodzeniami

Wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.

Płaca– opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.

Płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.

Wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.

Świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.