Organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie

Kierowanie ludźmi jest tym elementem zarządzania, który motywuje (uruchamia) ludzi aby zrobili to co jest naszym celem poprzez oddziaływanie na nich, wywoływanie i utrzymywanie ich aktywności. Można powiedzieć, że jest to realizowanie własnych celów cudzymi rękoma. Wraz ze zmianą postrzegania człowieka w procesie pracy wykształciło się wiele terminów dotyczących zarządzania czynnikiem ludzkim.

Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji:

  1. planowania (ustalania celów);
  2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);
  3. pobudzania i doskonalenia kadr;
  4. kontrolowania.

Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.[1]

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” (inaczej zarządzanie personelem lub funkcja personalna) można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. W literaturze stosowane jest także pojęcie „zarządzanie kadrami”, pod którym należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a więc pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym, ich zaangażowanie w działalność organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

Innym spotykanym terminem jest „gospodarowanie zasobami ludzkimi”, które definiuje się jako działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega na wykorzystaniu umiejętności pracowników i osób w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji oraz zaspokojenia potrzeb (w tym rozwoju) pracowników. Takimi umiejętnościami mogą być zdolności plastyczne, obsługa komputera, znajomość księgowości, języków obcych, prawa, obsługi urządzeń biurowych i innych. To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów, aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r.: „zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania zatrudnieniem, zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.[2]

W dzisiejszych czasach, wobec wyzwań przyszłości oraz tych które stawia nam świat, jak najlepsze wykorzystanie kwalifikacji, wiedzy, umiejętności zasobów ludzkich staje się koniecznością. Z tego głównie powodu, że dzięki wiedzy swoich pracowników dana organizacja czy firma może stać się innowacyjna, zdolna do szybkich zmian, konkurencyjna i zapewniająca satysfakcję swoim klientom.[3]

Obszary wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:

  • planowanie kadr, zatrudnienia,
  • projektowanie i wartościowanie stanowisk,
  • pozyskiwanie pracowników, ich dobór (rekrutacja, selekcja),
  • adaptacja do pracy,
  • stosunki i warunki pracy,
  • szkolenie, rozwój zawodowy,
  • kierowanie ludźmi,
  • komunikowanie,
  • motywowanie,
  • wynagradzanie,
  • konflikty,
  • ocenianie,
  • kultura organizacyjna,
  • odchodzenie z pracy.

[1] S. Biczyński, B. Miedziński, Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1991, s.194

[2] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 19

[3] Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE 2002, s. 9

Przywództwo

podrozdział z pracy licencjackiej

Przywództwo jest rozumiane najczęściej jako oddziaływanie na zachowania innych ludzi polegające na:[1]

  • określaniu nowych wzorów zachowań,
  • zmianie częstości występowania konkretnych zachowań,
  • dostarczaniu wskazówek odnoszących się do modyfikacji zachowań.

Według R.M. Stogdilla[2] przywództwo jest zarazem procesem, jak i właściwością. Proces przywództwa polega na nieprzymuszonym ukierunkowywaniu i koordynowaniu działań członków zorganizowanej grupy dla osiągnięcia grupowych celów. Przywództwo jako właściwość jest natomiast zbiorem cech osobowościowych przypisywanych tym, których postrzega się jako stosujących takie oddziaływanie z powodzeniem.

Istotę zachowań przywódczych przedstawił J.W. Gardner[3], który sformułował pięć kryteriów pozwalających odróżnić ,,przywódców” na stanowiskach kierowniczych od „zwykłych kierowników”:

  1. Przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza bieżące problemy oraz horyzont kwartalnego sprawozdania.
  2. Przywódca w swych zainteresowaniach nie ogranicza się do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Chce wiedzieć jak oddziałują na siebie konkretne człony przedsiębiorstwa, ewentualnie instytucji i stara się nieustająco poszerzać zakres swoich wpływów.
  3. Przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości oraz motywacji.
  4. Przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji.
  5. Przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.

H.P. Sims i Ch.C. Manz[4] wymienił cztery podstawowe etapy przywództwa ze względu na ewolucję czynnika efektywności:

  • przywódcę-siłacza – w sprawowaniu władzy posługuje się rozkazami, swój autorytet wywodzi z zajmowanego stanowiska i dąży do posłuszeństwa podwładnych opartego na strachu, celem stosowanych kar, które „siłacz” często i z upodobaniem wymierza jest eliminacja zachowań niepożądanych z punktu widzenia organizacji,
  • przywódcę-kontrahenta – odwołuje się do mechanizmu wymiany, rozdaje nagrody podwładnym w zamian za zachowania, których od nich oczekuje, liczy on na posłuszeństwo podwładnych wynikające z racjonalnej kalkulacji,
  • przywódcę-wizjonera – tworzy on atrakcyjne cele, które komunikuje podwładnym w sposób porywający ich do emocjonalnego działania na rzecz zrealizowania wizji organizacyjnej,
  • przywódcę-superlidera – koncentruje się on na usamodzielnianiu podwładnych i kreowaniu warunków do rozwoju zaangażowania opartego na motywacji wewnętrznej i psychologicznym poczuciu własności problemów organizacyjnych.

De Pree[5] przywódcę określa jako osobę, która potrafi zrezygnować z własnych ambicji, aby dać innym możliwość wprowadzania najbardziej szalonych pomysłów. Dobre przywództwo emanuje z pracowników. Efektywność jest już wyłącznie pochodną wyzwolonego potencjału ludzkiego. Postawy pracowników są efektem oddziaływań przywódcy, który udziela przede wszystkim odpowiedzi na pytanie „dlaczego” a nie na pytanie „jak” kierując się kryteriami moralnymi. Przywódca powinien być w grupie przykładem spójności zachowań z deklarowanymi wartościami. Powinien on być wyrazicielem i orędownikiem zarówno wartości, jak i stylu działania. Styl wymaga trwania przy wartościach i nie podążania za modą. Takie działanie umożliwia nawiązanie prawdziwej zażyłości przywódcy z pracownikami i wykonywaną pracą. Sztuka przywództwa, w opinii De Pree – praktyka zarządzania, polega więc na budowaniu relacji między ludźmi oraz pielęgnowaniu ich.

Dostrzegając różnice między zarządzaniem, kierowaniem i przewodzeniem, J.W. Gardner[6] pojęcia te interpretuje następująco: zarządzanie to proces mający zapewnić wdrożenie programu i osiąganie celów organizacji, przywództwo to proces tworzenia wizji rozwoju i pobudzania ludzkich motywacji, kierowanie to proces skoncentrowany na nadzorowaniu i koordynowaniu przez przełożonego pracy innych ludzi, podwładnych.

Jednolicie z opiniami powyższymi możemy stwierdzić, iż zarządzanie jest procesem odnoszącym się do organizacji zwłaszcza w ujęciu rzeczowym i stąd też jest pojęciem szerokim zawierającym kierowanie i przewodzenie, które odnoszą się do ludzi, a także organizacji w aspekcie czynnościowym i atrybutowym. Kierowanie dotyczy oddziaływania przełożonych (kierowników) na podwładnych w organizacjach sformalizowanych i legalnych, w których kierownik dzięki wybitnym i pozytywnym cechom osobowościowym może stać się kierownikiem – przywódcą. Na takiego też menedżera zgłasza zapotrzebowanie przyszły model zarządzania. Analitycy z Andersen Consulting[7] stwierdzają, że obowiązujący dziś sposób zarządzania nie może być wzorem dla przyszłych menedżerów. W najbliższym czasie upowszechni się wzór szefa, który będzie kierować przedsiębiorstwem nie za pomocą rozkazów i ścisłej kontroli, lecz poprzez wewnętrzną siłę oraz wartość przekazywanych idei. Rozwój umiejętności przywódczych u lidera powinien stać się priorytetem dla przedsiębiorstwa, natomiast wizja organizacji musi się wywodzić z wartości.


[1] Cz. Sikorski, Sztuka kierowania, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa 1986,
s. 83

[2] Ibidem, s. 83

[3] J.C. Maxwell, Być liderem: czyli Jak przewodzić innym, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1994,
s. 13

[4] Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999, s. 91-92

[5] M. Durska, Przywództwo jest sztuką, „Neum. Manager. Rev.”, Listopad 1999, nr 15-16, s. 15

[6] J.C. Maxwell, op. cit., s. 14

[7] S. Bartosik, Przewodzenie i kierowanie, „Neum. Manager. Rev.”, Listopad 1999, nr 17-19, s. 17

Pojęcie zarządzania

podrozdział z pracy licencjackiej

Jako kategoria zarządzanie odnosi się do ludzkich i rzeczowych czynników organizacji a także zachodzących relacji między nimi. W nauce o zarządzaniu z tego też względu rozróżnia się[1] instytucjonalne bądź funkcjonalne podejście do pojęcia zarządzania.

W instytucjonalnym ujęciu zarządzanie pojmuje się jako grupę osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń innym członkom organizacji. W znaczeniu takim zarządzanie czynią wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcje przełożonych, czyli menedżerowie począwszy od mistrza a na prezesie zarządu kończąc.

Funkcjonalne podejście nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy, tzn. do wszystkich niezbędnych do realizacji zadań czynności, które muszą być zrealizowane ażeby organizacja (przedsiębiorstwo) osiągnęła swoje priorytety.

Stanowiskom kierowniczym (instytucjom), w związku z tym według H. Steinmanna i G. Schreyógga, częściowo powierza się – ale w żadnym wypadku całkowicie – spełnienie tych zadań. Zróżnicowanie zakresu zadań organizacyjnych dla konkretnych stanowisk kierowniczych oznacza, iż jedne z nich w szerszym zakresie realizują zarządcze funkcje a inne funkcje rzeczowe takie jak: zaopatrzenie, produkcję oraz zbyt. Funkcje zarządzania są w komplementarnym stosunku do rzeczowych funkcji, ale w stopniu adekwatnym do danego organizacyjnego szczebla. Generalnie udział kierowniczych zadań[2] w całości zadań menedżera jest tym mniejszy, im niższą pozycję w hierarchii organizacji on zajmuje. W organizacji naczelny menedżer koordynuje pracę podległych kierowników w zakresie realizacji rzeczowych i zarządczych funkcji.

Zarządzanie jako domenę procesów informacyjno-sterująco-decyzyjnych wyższego stopnia z reguły związanych z wyższymi szczeblami kierownictwa interpretuje również S. Chajtman.[3]

Koncepcja funkcjonalna zarządzania[4] ujmuje zarządzanie jako sprawczą funkcję, która kieruje użyciem zasobów oraz koordynowaniem rzeczowych funkcji w każdej sferze działalności organizacji a także na każdym szczeblu struktury organizacyjnej, z tym że ich rodzaj i zakres są różne.

Funkcje zarządzania traktowane są dynamicznie, jako fazy następujących po sobie funkcji cząstkowych tworzących proces jako pasmo zdarzeń przyczynowo powiązanych.

Tok zarządzania zaprezentowany przez H. Koontza oraz C. O’Donella[5] następująco porządkuje funkcje cząstkowe:

  1. Planowanie, określenie tego, co należy osiągnąć oraz jak to najlepiej uczynić. Planowanie zawiera zatem: wyznaczenie celów, ramowych wytycznych do działania, programów oraz sposobów postępowania dla całej organizacji, ewentualnie jej części.
  2. Organizowanie, zadaniem głównym jest wykreowanie odpowiadających planom przejrzystych, zadaniowych jednostek (stanowisk oraz działów) i przyznanie im właściwych kompetencji oraz dyspozycyjnych uprawnień, jak również pionowe i poziome ich powiązanie.
  3. Zabezpieczenie kadr, bieżące zapewnienie oraz utrzymywanie zasobów ludzkich, ocena kadr i ich rozwój, wynagradzanie.
  4. Kierowanie w węższym znaczeniu (wykonywanie kierowniczych funkcji na określonych kierowniczych stanowiskach), odnosi się do permanentnego i konkretnego powodowania wykonywania pracy, odpowiednio do wytyczonego celu. Motywowanie, komunikowanie i styl kierowania to podstawowe problemy tej funkcji zarządzania.
  5. Kontrolowanie, rejestrowanie osiągniętych wyników i porównywanie ich z planem. Odstępstwa i odchylenia osiągniętych wyników są podstawą planowania przedsięwzięć korygujących, stwierdzenie wykonania wytyczonego planu umożliwia rozpoczęcie nowego cyklu planowania, a w ślad za tym nowego cyklu procesu zarządzania.

Planowanie i kontrolowanie jako funkcje komplementarne inicjują pozostałe funkcje zarządzania. Stąd też zarządzanie jest procesem.


[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 20

[2] Ibidem, s. 21

[3] Ibidem, s. 294

[4] Ibidem, s. 21

[5] Ibidem, s. 23-25

Teoretyczne poglądy na zarządzanie organizacjami

Naukowe zarządzanie, w Polsce nazywane „naukową organizacją pracy”, propagowało tworzenie podstaw nauki o organizacji i zarządzaniu. Nurt ten to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. W ciągu kilku pierwszych lat XX w. jako poważny problem gospodarczy traktowano wydajność. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Koncentrowano się na poprawie wyników osiągniętych przez jednego robotnika. Wynikiem tych starań było powstanie naukowego zarządzania, do którego rozwoju przyczynili się: Federick W. Taylor, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Harrington Emerson i Karol Adamiecki.

Frederick Taylor wprowadził szereg urozmaiceń w sposobie projektowania stanowisk pracy i szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje objąć. Sformułował on podstawowe idee naukowego zarządzania. Zaobserwował zjawisko, które nazwał spowalnianiem pracy – tempo pracy celowe niższe od możliwości normalnego robotnika. Zastosował akordowy system wynagrodzeń. Płacił więcej tym pracownikom, którzy wykonywali i przekraczali docelowy poziom produkcji, wyznaczony dla ich stanowiska. Wprowadził przerwy w pracy w celu zmniejszenia znużenia. W wyniku tych zmian uzyskał wyższą jakość, większą produkcję i poprawę morale wśród pracowników. Frederick Taylor opracował system naukowego zarządzania, co przedstawia tablica (2). System ten miał prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej.

Tablica 2. Kroki w naukowym zarządzaniu

Źródło: Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 74.

Henry L. Gantt był kolejnym twórcą naukowego zarządzania, który na pewnym etapie współpracował z Frederickiem Taylorem. Główną jego zasługą było opracowanie motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo-premiowym. Opracował on kilka technik poprawy rezultatów pracy robotnika. Jedną z nich stosuje się do dziś. Nazwano ją „wykresem Gantta”, który jest narzędziem do programowania pracy dla jednego pracownika lub dla całego złożonego projektu. Henry L. Gantt doskonalił projekty dotyczące akordowych wynagrodzeń Fredericka Taylora.

Innymi twórcami naukowego zarządzania byli Frank i Lilian Gilbrethowie, którzy tworzyli zespół inżynierów przemysłowych. Jednym z najbardziej interesujących spostrzeżeń Franka Gilbretha dotyczyło sztuki układania cegieł. Opracował on kilka technik, które pozwalają wykonać pracę bardziej efektywnie. Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy zmniejszył liczbę odrębnych ruchów z 18 do 5 i produkcję zwiększył o około 200%. Jego żona Lilian również przyczyniła się do zmian w kilku dziedzinach pracy. Wniosła spory wkład w kształtowanie psychologii przemysłu oraz kierowanie personelem. Gilbrethowie opracowali liczne techniki eliminujące nieefektywną pracę.

Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.

W oparciu o sektory, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo, wyróżniono kilka cech rynku, na którym opiera się PHP „Mercus” Sp. z o.o. Należą do nich:

  • silna dominacja i wpływ na decyzje cenowe odbiorcy jakim jest KGHM Polska Miedź S.A.,
  • stały rynek zbytu,
  • stosunkowo krótki termin realizacji zamówień,
  • niski poziom marży handlowej,
  • wąski rynek odbiorców towarów zaopatrzeniowych,
  • duża konkurencja wyspecjalizowanych branżowo firm.

Korzystając z długoletnich doświadczeń i wiedzy pracowników oraz
z przeprowadzonych badań i analiz tego rynku stworzono analizę SWOT dla całego przedsiębiorstwa. Zawarto w nich silne i słabe strony Spółki oraz szanse
i zagrożenia związane z przyszłym rozwojem i funkcjonowaniem firmy.

Tabela 2.Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.
SILNE STRONY SŁABE STRONY
–     stały związek gospodarczy
i kapitałowy z KGHM PM S.A.,

–   ugruntowana pozycja firmy
u  dostawców  i odbiorców,

–   dostosowana do potrzeb otoczenia organizacja służb w poszczególnych domenach,

–   sprawnie działająca logistyka,

–   wielkość, stabilność wiarygodność

–   konieczność  finansowania rozwoju firmy obcymi środkami generującymi wysoki poziom kosztów,

–   brak jednolitego wizerunku punktów handlowych,

–   niewystarczający standard obiektów handlowych,

–   mała powierzchnia obiektów

SILNE STRONY SŁABE STRONY
–    spółki kreujące pozytywny
wizerunek jako partnera handlowego,

–   znaczący udział w rynku lokalnym,

–   regionalna znajomość firmy na rynku detalicznym i hurtowym,

–   stabilna sytuacja obsady stanowisk kadry kierowniczej, posiadane doświadczenie i kwalifikacje załogi,

–   dywersyfikacja działalności handlowej niwelująca wpływ dekoniunktury określonej branży,

–   własne zaplecze techniczne,

–   szeroki asortyment towarowy,

–   głęboko rozpoznany rynek dostawców i preferencji klientów,

–   własne obiekty handlowe,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   spółka bez zadłużeń z pełną płynnością finansową,

        handlowych,

–     układ struktury sprzedaży wg domen z dominującym poziomem obrotów hurtu zaopatrzenia technicznego,

–   konieczność finansowania zapasów kredytem obrotowym

SZANSE ZAGROŻENIA
–   stabilna pozycja KGHM PM S.A. jako głównego odbiorcy,

–   kontynuacja działań zmierzających do pozyskiwania rynku pośredniego i bezpośredniego,

–   korzystne prognozy rozwoju rynku handlu w Polsce (prognozowany wzrost konsumpcji),

–   tradycja dokonywania zakupów

–   zależność sytuacji gospodarczej od kondycji ekonomiczno-finansowej KGHM PM S.A.,

–   spadek popytu na ofertę handlową Spółki wywołany ograniczeniem inwestycji i remontów w Regionie,

–   likwidacja przedsiębiorstw oraz ograniczenie zatrudnienia,

SZANSE ZAGROŻENIA
          w PHP „Mercus” Sp. z o.o.,

–     stabilna sytuacja gospodarcza regionu,

–   ugruntowana pozycja PHP „Mercus” w regionie,

–   elastyczność oferty handlowej uwzględniająca zmienne preferencje klientów,

–   rozpoznawalność firmy zdywersyfikowane regionie,

–   utrzymywanie wysokiej jakości obsługi klientów,

–   możliwość zdominowania rynku
w poszczególnych grupach towarowych,

–   wieloletnie i stałe kontakty
z renomowanymi producentami,

–   tworzenie przyjaznych warunków zakupu poprzez modernizację
i unowocześnianie obiektów handlowych,

–   rozwój wielodostępnego systemu informatycznego pozwalającego na monitorowanie sprzedaży towarów oraz bieżącego bilansowania potrzeb,

–   wiarygodność finansowa firmy pozwalająca na umacnianie dobrych kontaktów z dostawcami,

–   kompleksowa obsługa klientów,

–   rozszerzenie współpracy z Oddziałami KGHM PM oraz firmami Grupy Kapitałowej,

–   zmniejszenie rynku z powodu rozszerzenia usług serwisowych maszyn górniczych na rzecz wyspecjalizowanych firm serwisowych,

 

SZANSE ZAGROŻENIA
–   tworzenie magazynów dołowych części zamiennych,

–   pozytywne postrzeganie firmy przez dostawców,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   decyzja Zarządu KGHM PM
o wyznaczeniu PHP  Mercus jako głównego podmiotu budowy
i rozwoju bazy logistycznej dla całej Grupy Kapitałowej,

–   planowane zwiększenie zakresu inwestycyjnego przez KGHM PM,

–   zbudowanie nowoczesnego systemu zakupów poprzez aukcję elektroniczną

 

Źródło: Plan działania PHP „Mercus”  Sp. z o.o. na lata 2006-2010

Na podstawie tych analiz można wyciągnąć szereg wniosków. Po pierwsze Spółka powinna rozszerzyć zakres działalności magazynu centralnego podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych. Ponadto istnieje potrzeba rozszerzenia zakresu działań zmierzających ustabilizowania i umocnienia kontaktów z dostawcami
i odbiorcami poprzez wprowadzenie stosownych umów handlowych i ukształtowanie
w ten sposób wizerunku solidnego partnera. Firma powinna również zadbać
o dostosowanie oferty handlowej do wymogów konkretnych odbiorców, wprowadzić działania zmierzające do rozszerzenia działalności poza obszar KGHM Polska Miedź S.A. i tym samym zwiększyć sprzedaż dla różnych podmiotów gospodarczych.

PHP „Mercus” Sp. z o.o. powinna również, w miarę potrzeb, sukcesywnie uruchamiać skład y magazynowe podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych na dole Oddziałów Górniczych KGHM Polska Miedź S.A. oraz ciągle dostosowywać zakres działań do zmian zachodzących w Oddziałach KGHM Polska Miedź S.A.

Szansą dla przedsiębiorstwa jest rozszerzenie zakupów poprzez aukcję elektroniczną i pozyskiwanie tą drogą większej liczby dostawców.

Przed przedsiębiorstwem stoi również konieczność informatyzacji magazynów. Jest to konieczne dla dalszego sprawnego funkcjonowania firmy.

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 4

ostatnia część prezentowanej pracy mgr

3.1.1.1  Rational Asset Manager

Tabela 3.2.2.2.1

Podstawowe informacje na temat Rational Asset Manager

Nazwa narzędzia Rational Asset Manager
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Asset Composer służy do tworzenia, modyfikowania, zarządzania i wyszukiwania każdego typu assetów.
Główne elementy wytwarzane w narzędziu ·         Aplikacje

·         Wzorce

·         Komponenty

·         Szablony

·         Kod źródłowy

Możliwość integracji
z RTC
            Łączenie plików poprzez linkowanie[1]

Źródło: Opracowanie własne

Kolejny obszarem, który może znacznie ułatwić i poprawić jakość zarządzania projektami, jest obszar zarządzania assetami[2]. Podczas realizacji kolejnych projektów często natrafia się na te same problemy, dlatego warto zadbać, aby zespół mógł korzystać
z rozwiązań, które wcześniej już zostały wytworzone. Nierzadko również nowe przedsięwzięcia generują nową ilość assetów, dlatego wykształciła się potrzeba,
aby nimi odpowiednio zarządzać. Niewątpliwie skraca to czas i koszty rozwiązywania problemów pojawiających się na drodze do sukcesu.

Do wyszukiwania i organizacji assetów można wykorzystać Rational Asset Manager. Pozwala on na tworzenie kategorii, słów kluczowych, typów assetów, które pozwalają
na usystematyzowanie wszystkich zgromadzonych danych. Dzięki wykorzystaniu wersji Web-owych można połączyć assety za pomocą linków z elementami Rational Team Concert (rys.3.2.2.2.1)Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 3.2.4.2‑1 Model migracji komponentów pomiędzy Rational Asset Manager oraz Rational Team Concert

Assety są przechowywane na serwerze aplikacji. Istnieje jeszcze możliwość połączenia serwera z innym źródłem assetów poprzez zaimplementowanie adresu źródła
w aplikacji. Tworzone w RTC artefakty, które mogą stać się assetami, również można połączyć z Rational Asset Managerem.

Zarządzanie assetami staje się coraz bardziej istotne w zarządzaniu projektami i może w znaczącym stopniu przyczynić się do redukcji czasu potrzebnego na realizację projektu
jak i jego kosztów.

[2] Assety są to wszelkiego rodzaju zbiory plików, informacji, metadanych które służą do rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych

 

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 3

z pracy mgr

A więc należy wybrać licencję Quality Professional dla aplikacji RQM, Developer
dla RTC oraz Analyst dla narzędzia RRC. Inne kombinacje licencji wszystkich trzech narzędzi spowodują błędy i nie będą w rezultacie przyjęte przez system.

Przyszły użytkownik korzystając z tego intuicyjnego przewodnika konfiguracji jest
na każdej kolejnej stronie dokładnie instruowany, jakie kroki są po kolei realizowane
i co należy w nich wykonać. Cała konfiguracja aplikacji zajmuje ok. 40 minut jednak
nie przysparza żadnych trudności.

3.2.2.1‑10 Zakończenie konfiguracji integracji produktów RTC, RQM i RRC

Kończąc etap konfiguracji, integracja aplikacji Rational Team Concert, Rational Quality Manager oraz Rational Requirements Composer zostaje zakończona. Platformy są gotowe do współdziałania.

3.1.1.1  Weryfikacja integracji Rational Team Concert z Rational Quality  Manager na podstawie Use Case Tworzenia i edycji planów

Po zakończeniu instalacji i konfiguracji zintegrowanych programów RTC, RQM
i RRC należy sprawdzić czy współdziałanie tych aplikacji w oparciu o wspólny serwer jest możliwe. Dlatego założonym celem będzie rozszerzenie w RTC planu sprintu utworzonego
w projekcie Preludium o zarejestrowany defekt w RQM.

Założeniem przykładu jest odnalezienie i zarejestrowanie defektu w RQM, który ma być zaplanowany do zlikwidowania już w pierwszym sprincie projektu Preludium.

Pierwszym krokiem jest utworzenie stwierdzonego defektu w RQM.

3.2.2.2‑1 Tworzenie defektu w RQM

Należy zauważyć, że już z poziomu RQM można zadecydować, w jakim programie tworzony defekt będzie zarządzany tzn. dla jakiego obszaru jest on tworzony. Jak widać na rysunku, ten element jest tworzony dla obszaru zarządzania zmianami, czyli RTC. Ponadto można od razu zaplanować, do jakiego planu defekt ma zostać przypisany, w podanym przykładzie przypisujemy go do sprintu pierwszego. Po wprowadzeniu wszystkich informacji trzeba zapisać zmiany.

W dalszej kolejności należy sprawdzić czy utworzony defekt faktycznie znalazł się w aplikacji RTC. W tym celu należy przełączyć obszar zarządzania jakością na obszar zarządzani zmianą.

3.2.2.2‑2 Przejście z aplikacji RQM do RTC

W obszarze zarządzania zmianami należy rozwinąć menu „Elementów pracy”
i kliknąć w opcję „ostatnio modyfikowane”. Ta funkcja pozwoli na wyświetlenie ostatnio zmienianych elementów pracy.

3.2.2.2‑3 Defekt stworzony w RQM zarządzany w aplikacji RTC

Jak widać na rysunku 3.2.2.2-3 stworzony defekt w RQM został przypisany do obszaru projektu Preludium w aplikacji RTC. Wszystkie nadane mu atrybuty również zostały odtworzone w obszarze zarządzania zmianami, tyczy się to również planów. W ten sposób można wpływać na kształt planów z poziomu RQM.

Weryfikacja przeprowadzonej integracji RQM i RTC zakończyła się pozytywnie.

Elementy strategii działania przedsiębiorstwa

praca mgr na temat Kształtowania strategii przedsiębiorstwa

W dalszej części pracy mowa jest o strategii działania przedsiębiorstwa na poziomie funkcjonalnym tzn. strategią rozumianą jako konkretny zbiór posunięć i decyzji przedsiębiorstwa, które zmierzają do osiągnięcia określonych celów, przy pomocy “makrostrategii”, które przedstawiono w rozdziale 1.2.

Każda strategia działania budowana w danym przedsiębiorstwie powinna składać się z kilku elementów. Elementy te są niezbędne by wdrożenie strategii przebiegało prawidłowo i by zidentyfikować dążenia każdej z grup funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Wspomniane elementy strategii to:

  • Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi, określa misję ( tzn. filozofię działania firmy czyli to co nadaje kierunek działalności) i wizję strategiczną (tzn. sytuację w jakiej firma pragnie i może się znaleźć w przyszłości).
  • Cele i zadania strategiczne czyli to co musi zrobić firma by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji i zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji.
  • Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w tym samym sektorze, inaczej przyjęcie jednej z ogólnych strategii np. dywersyfikację czy strategię kosztową.
  • Kluczowe strategie i działania czyli określenie postępowania firmy, która na podstawie swojej strategicznej przewagi osiągnie cele i zadania strategiczne by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji a zarazem spełnić określoną misję.

Misja określa zasady działalności gospodarczej. Misja powinna określać dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie firmy i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Wizja wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo ma się znaleźć po latach. Wizja jest opisem pożądanej przyszłości, opartej na wartościach wynikających z doświadczeń i oczekiwań. Następnym elementem są cele i zadania do osiągnięcia w ramach całego przedsiębiorstwa począwszy od produkcji poprzez administrację do marketingu i sprzedaży. Cele te sformułowane są w taki sposób by były możliwe do osiągnięcia a jednocześnie dawały możliwość odniesienia sukcesu rynkowego i osiągnięcia sytuacji określonej w wizji firmy. Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w sektorze. Buduje się ją na podstawie przyjętej strategii firmy, o których mowa jest w rozdziałach 1.2 i 1.3. Natomiast kluczowe strategie i działania to drogi realizacji poszczególnych celów i zadań oparte na strategicznej przewadze przedsiębiorstwa i wykorzystujące potencjał firmy oraz szanse płynące z otoczenia.

Tak zbudowana strategia działania firmy daje pewność że nic nie zostanie pominięte w procesie jej wdrażania i każdy pracownik przedsiębiorstwa będzie świadomy jakiemu ogólnemu i długofalowemu działaniu jest podporządkowana jego praca w firmie.