Archiwum autora: prace

Optymalizacja kosztów działu sprzedaży poprzez efektywne zatrudnianie handlowców

Ostatnio przyjęło się używać pojęć optymalizacji i efektywności, jako eleganckich zamienników dla redukcji, cięć finansowych, zwiększenia zysków przy ponoszeniu minimalnych kosztów. Tak rozumiana optymalizacja powoduje koncentrację organizacji oraz kierujących nią osób jedynie na wyniku finansowym. Ma to swoje uzasadnienie jedynie wtedy, gdy zakładamy, że dane stanowisko czy zadanie będzie istniało tylko w przewidywanym czasie. Nie musimy wówczas brać pod uwagę takich czynników jak zmienność otoczenia, rozwój firmy itp.

Uwzględniając dłuższą perspektywę czasową, bierzemy pod uwagę inne czynniki, a tym samym zmieniamy znaczenie optymalizacji jako sposobu poszukiwania równowagi pomiędzy szeroko rozumianymi kosztami a potencjalnymi zyskami i prawdopodobieństwem ich wystąpienia (czyli określeniem stopnia ryzyka przedsięwzięcia). Powstają tym samym pytania: Jakie zmienne brać pod uwagę oszacowując koszta i zyski? Jaką nadać im rangę przy obliczaniu stopnia ryzyka? Jak sprawdzić, czy i w jakim stopniu przyjęte przez nas założenia przyniosą wymierne wyniki? Czyli – jaka jest efektywność? Przyjrzyjmy się tym zagadnieniom na przykładzie procesu zatrudnienia przedstawicieli handlowych.

1. Określenie celu zatrudnienia

Cel ogólny: Sprzedaż produktów, usług. Już na tym etapie analizy odbywa się wstępna weryfikacja potencjalnie interesującej nas grupy osób. Po pierwsze zawężamy penetrację rynku pracy do grupy osób, które chcą pracować w zawodzie przedstawiciela handlowego w ogóle. Po drugie określamy profil osoby poprzez specyfikę produktu, a więc pośrednio także odbiorcy.

Cele szczegółowe:

  1. Wymiana pracownika
  2. Budowa lub rozbudowa sieci odbiorców
  3. Wprowadzenie nowych produktów w oparciu o dotychczasową sieć sprzedaży
  4. Zmiana strategii sprzedaży.

2. Operacjonalizacja celów – zadania.

Zadania to przeformułowanie celu na jego realizację. Na poziomie ogólnym powinny one opisywać sposób, w jaki planowane jest osiągnięcie przyjętych wcześniej celów. W odróżnieniu od czynności, które mają charakter bardziej sformalizowany i szczegółowy, zadania eksponują formę realizacji celów. Dlatego też przyjmuje się ograniczenie ich do maksimum 3-4. I tak, na przykład, dla naszych wcześniej ustalonych celów mogą to być:

  1. Utrzymanie sieci odbiorców
  2. Eksploracja nowych obszarów
  3. Promocja, edukacja
  4. Zarządzanie produktem.

3. Kompetencje, czyli umiejętności niezbędne do realizacji celów:

1. Zawodowe (tzw. „twarde”):

  • wiedza specjalistyczna
  • edukacja formalna
  • znajomość języków
  • umiejętność obsługi narzędzi pracy (komputer, prawo jazdy)
  • wymagania zdrowotne.

2. Społeczne ( tzw. „miękkie”):

  • przekonywanie innych
  • umiejętności interpersonalne
  • umiejętność podejmowania decyzji
  • samoorganizacja
  • odporność na niepowodzenia
  • motywacja
  • zdolności intelektualne: werbalne, liczbowe.

4. Oczekiwania pracownika

Formułując wymagania względem osób starających się o pracę na danym stanowisku powinniśmy się liczyć z tym, że kandydat też będzie miał oczekiwania dotyczące warunków pracy. Zwykle jest to zależność wprost proporcjonalna. To znaczy im wyższym standardom ma sprostać osoba, tym więcej będzie oczekiwała od przyszłego pracodawcy. Nie muszą to być tylko oczekiwania materialne, mogą one dotyczyć możliwości awansu czy rozwijania umiejętności, stabilności zatrudnienia itp. Również dla pracodawcy niezbędne do oszacowania kosztów jest określenie warunków takich jak:

1. System wynagradzania:

  • stały vs. Prowizyjny
  • naliczany od miesięcznych obrotów vs. liczony od płatności klienta.
  • Warunki stanowiska pracy:
  • samochód, biuro, komputer, telefon
  • dyspozycyjność innych pracowników ( magazyn, przyjmowanie zamówień, dostawa itp.)

2. Możliwość rozwoju:

  • szkolenia
  • ścieżki kariery.

5.Określenie poziomu wymagań

Posiadając zebrane informacje dotyczące oczekiwań oraz możliwości możemy przystąpić do oszacowania poziomu wymagań, czyli określenia stopnia, w jakim osoba powinna wykazywać się danymi kompetencjami. Mówiąc inaczej, na etapie tym minimalizujemy ryzyko finansowe związane z zatrudnieniem nieodpowiedniego pracownika. Przy czym należy tu pamiętać, iż niedopasowanie może oznaczać zarówno brak kwalifikacji czy umiejętności jak i ich nadmiar.

Obliczając koszty związane z zatrudnieniem nowej osoby bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak:

  • ogłoszenia
  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)
  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem
  • lub koszta zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszta adaptacji (szkolenia, coaching).

6. Minimalizacja ryzyka – sposób zbierania informacji

Każdy z powyższych kosztów powinien zwiększać prawdopodobieństwo zwrotu inwestycji, jaką jest zatrudnienie osoby czyli:

  • ogłoszenie

Zarówno wybór mediów (gazeta, internet) jak i marka firmy mają wpływ na to, kto odpowie na ogłoszenie. Powszechnym stało się czytanie poniedziałkowych wydań pewnej z gazet, ale także coraz większym powodzeniem, szczególnie wśród ludzi młodych cieszą się internetowe serwisy pracy.

  • koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)

Na koszty pracy działów personalnych składają się nie tylko wynagrodzenia pracowników, ale i narzędzia, z których oni korzystają. Mogą to być:

  1. wywiady ustrukturowane
  2. ćwiczenia i symulacje
  3. assesment center
  4. testy kompetencji zawodowych.

Każde z tych narzędzi służy do zebrania takich informacji o kandydacie, na podstawie których można ocenić predyspozycje do pracy na danym stanowisku, a więc i przewidywać efektywność.

  • 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem

W zależności od stopnia trudności i specjalizacji przyjmuje się za wystarczający 3-6 miesięczny okres adaptacyjny, po którym osoba powinna osiągać wyniki na poziomie minimum średniej grupy pracowników danej organizacji. Czas ten jest zależny od wcześniejszych doświadczeń zawodowych w ogóle (grupy absolwenci vs. osoby już pracujące) oraz od znajomości branży czy zasad pracy.

  • koszty zlecenia firmie rekrutacyjnej
  • ewentualne koszty adaptacji (szkolenia, coaching).

Punkt ten jest szczególnie istotny dla organizacji dużych, które mają opracowane systemy wdrażania pracownika.

Cel badań [pracy mgr]

Ustalenie celu jest pierwszym krokiem w procedurze badawczej. Podobnie jak we wszystkich naukach, które opierają się na badaniach empirycznych, tak też w naukach społecznych, a w tej mierze i socjologii, celem podejmowanych badań jest – najogólniej biorąc – naukowe poznanie badanej rzeczywistości[1].

Celem moich badań jest ustalenie właściwości zachowań organizacyjnych w  firmie w sytuacji awansu zawodowego z pracownika magazynu na asystentkę działu sprzedaży hurtowej.


[1] Sztumski J. „Wstęp do metod i badań społecznych.” „Śląsk” Sp. Z o.o. Wyd. Naukowe, Katowickie 1999r.   str. 29

Reakcje pracowników

Wykres 11 – Reakcje pracowników.

Źródło: opracowanie własne.

Wprowadzanie poważnych zmian jest zawsze testem jakości komunikacji wewnętrznej. Przede wszystkim wynika to z jednoczesnego występowania dwóch zjawisk: ogromnego zapotrzebowania na informacje po stronie pracowników oraz negatywnych nastawień do zmiany. Rosnące potrzeby informacyjne (przy jednoczesnych trudnych do uniknięcia opóźnieniach w informowaniu) sprawiają, że plotki zaczynają dominować w komunikacji. Oficjalne komunikaty są natomiast przyjmowane w najlepszym wypadku sceptycznie ze względu na panujące nastroje. W rezultacie komunikacja z pracownikami podczas zmian bardzo często wygląda jak ciągłe gaszenie pożarów, wywoływanych przez nieprawdziwe plotki czy zbyt emocjonalne wypowiedzi.

Zdania pracowników zostały idealnie podzielone na pół. Jedna połowa (50%) pracowników odniosła się pozytywnie do mojego awansu, natomiast druga (50%) negatywnie. Moim zdanie minęło zbyt mało czasu aby dostrzegli oni korzyści wynikające z awansu np. wzrost sprzedaży a co za tym idzie większe pensje czy premie ( ponieważ od obrotu uzależniane jest wynagrodzenie w firmie „Maluszek”. Tylko dla jednego pracownika sytuacja nie zmieniła się. Niemniej jednak dominującą cechą jest średni wpływ pozytywny – 17 respondentów.

Problem badawczy [z pracy mgr]

Problem badawczy powinien określać zakres wątpliwości badacza, a jednocześnie precyzować teren poszukiwań badawczych. Dlatego też w problemie badawczym – zdaniem M. Guziuk – (…) powinny zawierać się wszystkie generalne zależności między zmiennymi, a także rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna badania(…). Wszyscy metodolodzy na ogół są zgodni co do tego, że problemy badawcze to pytania, na które odpowiedzi szukamy na drodze podejmowanych badań naukowych[1].

Problem badawczy do problematyki badawczej został sformułowany następująco:

W jakim stopniu fakt awansu zawodowego wpłynął na zachowania organizacyjne w mojej firmie?


[1] Guziuk M. „Podstawy metodologiczne prac promocyjnych” (nauki społeczno-pedagogiczne). Fundacja Studiów i Badań Edukacyjnych, Katowice 2003 str. 32

Współpraca między brygadami

Wykres 13 – Współpraca między brygadami.

Źródło: opracowanie własne.

Z ankiety wynika, że 39 pracowników wypowiedziało się pozytywnie, twierdząc, że umiejętność dobrego porozumiewania się  wpływa na ich pracę zawodową. Uważają, że nie mają problemów z innymi pracownikami, przyjemniej pracuje się im jeśli w firmie nie ma sporów i napięć i do tego dążą. 42 respondentów uważa natomiast, że w zespole nie mają osoby która mogła by być łącznikiem między brygadami a oni sami nie umieją się dogadać z innymi pracownikami.

Brak współpracy może również wynikać z odmiennych poglądów , a także innych technik pracy. Natomiast 14 pracowników twierdzi, że bez względu na to jacy pracownicy będą zatrudnieni w firmie współpraca będzie wyglądała zawsze tak samo: lepiej lub gorzej. Nie widać dużej różnicy między wypowiedziami badanych. W tym przypadku zdania są podzielone.

Ocena ścieżki awansu

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 17 – Ocena ścieżki awansu.

Źródło: opracowanie własne.

Wielu ankietowanych ukończyło studia podyplomowe nadające kwalifikacje do awansu oraz kursy kwalifikacyjne. Ankieta  wskazuje, iż formami doskonalenia zawodowego z których ankietowani najczęściej wymieniali stanowią kursy doskonalące (np. kursy komputerowe, językowe), warsztaty metodyczne, szkolenia i seminaria. 11% respondentów wiąże swój udział w różnych formach doskonalących  z faktem ubiegania się o stopień awansu zawodowego. 5% badanych otrzymało dofinansowanie do ukończonych form doskonalących (skala pomocy była różna od 5% do 100%, najczęściej w granicach 30% – 50%).

Z badań wynika, że pozytywnie ścieżkę awansu ocenia 71 pracowników. Widzą oni, że kierownicy zaczynają doceniać ambitnych i wykształconych pracowników dając im różne możliwości. 17 pracowników twierdzi, że jeden awans nic nie zmieni. Sytuacja ze ścieżką kariery dalej pozostanie taka sama. Negatywnie wypowiedziało się 7 pracowników, być może są rozgoryczeni tym, że to oni powinni awansować (zostali niedocenieni), dlatego wydaje im się że kolejne awanse są już niemożliwe. Dominującą cechą okazała się liczebność pozytywna o małym wpływie (35 pracowników).

Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

Polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi, nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki równych szans, zarządzania różnorodnością, problemy: molestowania seksualnego, rasowe (z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenie się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne i socjalne zobowiązania.

Informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich oraz innymi danymi umożliwiającymi wspieranie procesów decyzyjnych.

Jakie wobec tego są najważniejsze wymagania w stosunku do ZZL?

W myśl „Zbioru przepisów standardów personalnych” (Personnel Standards Lead Body, 1993) działania w ramach ZZL muszą być zgodne z następującymi wymaganiami:

  • określenie i rozwijanie wrodzonych zdolności pracowników;
  • opracowanie procesów maksymalizujących wkład pracowników;
  • przedstawienie możliwości kariery w organizacji osobom, które mają na to szansę, już we wczesnym stadium ich pracy;
  • upowszechnienie zasady ustawicznego uczenia się i rozwoju wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa;
  • opracowanie, wdrożenie i zarządzanie systemami pozwalającymi na korzystanie z ważnych doświadczeń;
  • wykształcenie specyficznych umiejętności;
  • rekrutowanie, dbanie o rozwój i szkolenie ludzi dysponujących odpowiednią kombinacją specjalistycznej wiedzy i ogólniejszych umiejętności oraz potrafiących dostosować się do zmiennych wymagań przedsiębiorstwa;
  • zarządzanie coraz bardziej zróżnicowanym personelem o różnym doświadczeniu zawodowym, aspiracjach zawodowych i stopniu lojalności;
  • zarządzanie stosunkami pracowniczymi (również w wypadku szerzej pojętych zasobów pracy), kolektywnymi i indywidualnymi, utrzymanie zaangażowania w trakcie zmian w firmie;
  • opracowanie, wdrażanie i zarządzanie systemami wynagrodzeń i systemami zarządzania przez efekty, zgodnymi z priorytetami przedsiębiorstwa i motywującymi pracowników, indywidualnie i w zespołach;
  • utrzymanie i podnoszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników przez stworzenie odpowiednich warunków do pracy oraz przez wdrażanie przepisów BHP.[1]

[1] Ibidem, s. 28-29

Zarządzanie przez efekty

Zarządzanie przez efekty to uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

Zarządzanie przez efekty można zdefiniować jako strategiczne, zintegrowane podejście, którego celem jest przyczynienie się do trwałego sukcesu organizacji poprzez poprawę efektów uzyskiwanych przez pracujących w niej ludzi oraz rozwijanie zdolności zespołów i poszczególnych osób. Zarządzanie przez efekty ma wymiar strategiczny, ponieważ dotyczy szerszych problemów, którym organizacja musi sprostać, aby efektywnie funkcjonować w swoim otoczeniu, oraz ogólnego kierunku, jaki zamierza ona obrać w dążeniu do osiągania celów długookresowych. Integralność tego podejścia przejawia się w czterech wymiarach:

  • integracja pionowa – łączenie lub szeregowanie celów biznesowych, celów zespołowych i celów indywidualnych;
  • integracja funkcjonalna – łączenie strategii funkcjonalnych w różnych częściach organizacji;
  • integracja ZZL – łączenie różnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności rozwoju organizacji, rozwoju zasobów ludzkich i wynagradzania pracowników, w celu osiągania spójnego podejścia do zarządzania ludźmi i ich rozwoju;
  • integracja potrzeb indywidualnych z potrzebami organizacji, na ile jest to możliwe.[1]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 385