Archiwum kategorii: Prace mgr

prace magisterskie z zarządzania

Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.

W oparciu o sektory, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo, wyróżniono kilka cech rynku, na którym opiera się PHP „Mercus” Sp. z o.o. Należą do nich:

  • silna dominacja i wpływ na decyzje cenowe odbiorcy jakim jest KGHM Polska Miedź S.A.,
  • stały rynek zbytu,
  • stosunkowo krótki termin realizacji zamówień,
  • niski poziom marży handlowej,
  • wąski rynek odbiorców towarów zaopatrzeniowych,
  • duża konkurencja wyspecjalizowanych branżowo firm.

Korzystając z długoletnich doświadczeń i wiedzy pracowników oraz
z przeprowadzonych badań i analiz tego rynku stworzono analizę SWOT dla całego przedsiębiorstwa. Zawarto w nich silne i słabe strony Spółki oraz szanse
i zagrożenia związane z przyszłym rozwojem i funkcjonowaniem firmy.

Tabela 2.Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.
SILNE STRONY SŁABE STRONY
–     stały związek gospodarczy
i kapitałowy z KGHM PM S.A.,

–   ugruntowana pozycja firmy
u  dostawców  i odbiorców,

–   dostosowana do potrzeb otoczenia organizacja służb w poszczególnych domenach,

–   sprawnie działająca logistyka,

–   wielkość, stabilność wiarygodność

–   konieczność  finansowania rozwoju firmy obcymi środkami generującymi wysoki poziom kosztów,

–   brak jednolitego wizerunku punktów handlowych,

–   niewystarczający standard obiektów handlowych,

–   mała powierzchnia obiektów

SILNE STRONY SŁABE STRONY
–    spółki kreujące pozytywny
wizerunek jako partnera handlowego,

–   znaczący udział w rynku lokalnym,

–   regionalna znajomość firmy na rynku detalicznym i hurtowym,

–   stabilna sytuacja obsady stanowisk kadry kierowniczej, posiadane doświadczenie i kwalifikacje załogi,

–   dywersyfikacja działalności handlowej niwelująca wpływ dekoniunktury określonej branży,

–   własne zaplecze techniczne,

–   szeroki asortyment towarowy,

–   głęboko rozpoznany rynek dostawców i preferencji klientów,

–   własne obiekty handlowe,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   spółka bez zadłużeń z pełną płynnością finansową,

        handlowych,

–     układ struktury sprzedaży wg domen z dominującym poziomem obrotów hurtu zaopatrzenia technicznego,

–   konieczność finansowania zapasów kredytem obrotowym

SZANSE ZAGROŻENIA
–   stabilna pozycja KGHM PM S.A. jako głównego odbiorcy,

–   kontynuacja działań zmierzających do pozyskiwania rynku pośredniego i bezpośredniego,

–   korzystne prognozy rozwoju rynku handlu w Polsce (prognozowany wzrost konsumpcji),

–   tradycja dokonywania zakupów

–   zależność sytuacji gospodarczej od kondycji ekonomiczno-finansowej KGHM PM S.A.,

–   spadek popytu na ofertę handlową Spółki wywołany ograniczeniem inwestycji i remontów w Regionie,

–   likwidacja przedsiębiorstw oraz ograniczenie zatrudnienia,

SZANSE ZAGROŻENIA
          w PHP „Mercus” Sp. z o.o.,

–     stabilna sytuacja gospodarcza regionu,

–   ugruntowana pozycja PHP „Mercus” w regionie,

–   elastyczność oferty handlowej uwzględniająca zmienne preferencje klientów,

–   rozpoznawalność firmy zdywersyfikowane regionie,

–   utrzymywanie wysokiej jakości obsługi klientów,

–   możliwość zdominowania rynku
w poszczególnych grupach towarowych,

–   wieloletnie i stałe kontakty
z renomowanymi producentami,

–   tworzenie przyjaznych warunków zakupu poprzez modernizację
i unowocześnianie obiektów handlowych,

–   rozwój wielodostępnego systemu informatycznego pozwalającego na monitorowanie sprzedaży towarów oraz bieżącego bilansowania potrzeb,

–   wiarygodność finansowa firmy pozwalająca na umacnianie dobrych kontaktów z dostawcami,

–   kompleksowa obsługa klientów,

–   rozszerzenie współpracy z Oddziałami KGHM PM oraz firmami Grupy Kapitałowej,

–   zmniejszenie rynku z powodu rozszerzenia usług serwisowych maszyn górniczych na rzecz wyspecjalizowanych firm serwisowych,

 

SZANSE ZAGROŻENIA
–   tworzenie magazynów dołowych części zamiennych,

–   pozytywne postrzeganie firmy przez dostawców,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   decyzja Zarządu KGHM PM
o wyznaczeniu PHP  Mercus jako głównego podmiotu budowy
i rozwoju bazy logistycznej dla całej Grupy Kapitałowej,

–   planowane zwiększenie zakresu inwestycyjnego przez KGHM PM,

–   zbudowanie nowoczesnego systemu zakupów poprzez aukcję elektroniczną

 

Źródło: Plan działania PHP „Mercus”  Sp. z o.o. na lata 2006-2010

Na podstawie tych analiz można wyciągnąć szereg wniosków. Po pierwsze Spółka powinna rozszerzyć zakres działalności magazynu centralnego podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych. Ponadto istnieje potrzeba rozszerzenia zakresu działań zmierzających ustabilizowania i umocnienia kontaktów z dostawcami
i odbiorcami poprzez wprowadzenie stosownych umów handlowych i ukształtowanie
w ten sposób wizerunku solidnego partnera. Firma powinna również zadbać
o dostosowanie oferty handlowej do wymogów konkretnych odbiorców, wprowadzić działania zmierzające do rozszerzenia działalności poza obszar KGHM Polska Miedź S.A. i tym samym zwiększyć sprzedaż dla różnych podmiotów gospodarczych.

PHP „Mercus” Sp. z o.o. powinna również, w miarę potrzeb, sukcesywnie uruchamiać skład y magazynowe podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych na dole Oddziałów Górniczych KGHM Polska Miedź S.A. oraz ciągle dostosowywać zakres działań do zmian zachodzących w Oddziałach KGHM Polska Miedź S.A.

Szansą dla przedsiębiorstwa jest rozszerzenie zakupów poprzez aukcję elektroniczną i pozyskiwanie tą drogą większej liczby dostawców.

Przed przedsiębiorstwem stoi również konieczność informatyzacji magazynów. Jest to konieczne dla dalszego sprawnego funkcjonowania firmy.

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 4

ostatnia część prezentowanej pracy mgr

3.1.1.1  Rational Asset Manager

Tabela 3.2.2.2.1

Podstawowe informacje na temat Rational Asset Manager

Nazwa narzędzia Rational Asset Manager
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Asset Composer służy do tworzenia, modyfikowania, zarządzania i wyszukiwania każdego typu assetów.
Główne elementy wytwarzane w narzędziu ·         Aplikacje

·         Wzorce

·         Komponenty

·         Szablony

·         Kod źródłowy

Możliwość integracji
z RTC
            Łączenie plików poprzez linkowanie[1]

Źródło: Opracowanie własne

Kolejny obszarem, który może znacznie ułatwić i poprawić jakość zarządzania projektami, jest obszar zarządzania assetami[2]. Podczas realizacji kolejnych projektów często natrafia się na te same problemy, dlatego warto zadbać, aby zespół mógł korzystać
z rozwiązań, które wcześniej już zostały wytworzone. Nierzadko również nowe przedsięwzięcia generują nową ilość assetów, dlatego wykształciła się potrzeba,
aby nimi odpowiednio zarządzać. Niewątpliwie skraca to czas i koszty rozwiązywania problemów pojawiających się na drodze do sukcesu.

Do wyszukiwania i organizacji assetów można wykorzystać Rational Asset Manager. Pozwala on na tworzenie kategorii, słów kluczowych, typów assetów, które pozwalają
na usystematyzowanie wszystkich zgromadzonych danych. Dzięki wykorzystaniu wersji Web-owych można połączyć assety za pomocą linków z elementami Rational Team Concert (rys.3.2.2.2.1)Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 3.2.4.2‑1 Model migracji komponentów pomiędzy Rational Asset Manager oraz Rational Team Concert

Assety są przechowywane na serwerze aplikacji. Istnieje jeszcze możliwość połączenia serwera z innym źródłem assetów poprzez zaimplementowanie adresu źródła
w aplikacji. Tworzone w RTC artefakty, które mogą stać się assetami, również można połączyć z Rational Asset Managerem.

Zarządzanie assetami staje się coraz bardziej istotne w zarządzaniu projektami i może w znaczącym stopniu przyczynić się do redukcji czasu potrzebnego na realizację projektu
jak i jego kosztów.

[2] Assety są to wszelkiego rodzaju zbiory plików, informacji, metadanych które służą do rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych

 

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 3

z pracy mgr

A więc należy wybrać licencję Quality Professional dla aplikacji RQM, Developer
dla RTC oraz Analyst dla narzędzia RRC. Inne kombinacje licencji wszystkich trzech narzędzi spowodują błędy i nie będą w rezultacie przyjęte przez system.

Przyszły użytkownik korzystając z tego intuicyjnego przewodnika konfiguracji jest
na każdej kolejnej stronie dokładnie instruowany, jakie kroki są po kolei realizowane
i co należy w nich wykonać. Cała konfiguracja aplikacji zajmuje ok. 40 minut jednak
nie przysparza żadnych trudności.

3.2.2.1‑10 Zakończenie konfiguracji integracji produktów RTC, RQM i RRC

Kończąc etap konfiguracji, integracja aplikacji Rational Team Concert, Rational Quality Manager oraz Rational Requirements Composer zostaje zakończona. Platformy są gotowe do współdziałania.

3.1.1.1  Weryfikacja integracji Rational Team Concert z Rational Quality  Manager na podstawie Use Case Tworzenia i edycji planów

Po zakończeniu instalacji i konfiguracji zintegrowanych programów RTC, RQM
i RRC należy sprawdzić czy współdziałanie tych aplikacji w oparciu o wspólny serwer jest możliwe. Dlatego założonym celem będzie rozszerzenie w RTC planu sprintu utworzonego
w projekcie Preludium o zarejestrowany defekt w RQM.

Założeniem przykładu jest odnalezienie i zarejestrowanie defektu w RQM, który ma być zaplanowany do zlikwidowania już w pierwszym sprincie projektu Preludium.

Pierwszym krokiem jest utworzenie stwierdzonego defektu w RQM.

3.2.2.2‑1 Tworzenie defektu w RQM

Należy zauważyć, że już z poziomu RQM można zadecydować, w jakim programie tworzony defekt będzie zarządzany tzn. dla jakiego obszaru jest on tworzony. Jak widać na rysunku, ten element jest tworzony dla obszaru zarządzania zmianami, czyli RTC. Ponadto można od razu zaplanować, do jakiego planu defekt ma zostać przypisany, w podanym przykładzie przypisujemy go do sprintu pierwszego. Po wprowadzeniu wszystkich informacji trzeba zapisać zmiany.

W dalszej kolejności należy sprawdzić czy utworzony defekt faktycznie znalazł się w aplikacji RTC. W tym celu należy przełączyć obszar zarządzania jakością na obszar zarządzani zmianą.

3.2.2.2‑2 Przejście z aplikacji RQM do RTC

W obszarze zarządzania zmianami należy rozwinąć menu „Elementów pracy”
i kliknąć w opcję „ostatnio modyfikowane”. Ta funkcja pozwoli na wyświetlenie ostatnio zmienianych elementów pracy.

3.2.2.2‑3 Defekt stworzony w RQM zarządzany w aplikacji RTC

Jak widać na rysunku 3.2.2.2-3 stworzony defekt w RQM został przypisany do obszaru projektu Preludium w aplikacji RTC. Wszystkie nadane mu atrybuty również zostały odtworzone w obszarze zarządzania zmianami, tyczy się to również planów. W ten sposób można wpływać na kształt planów z poziomu RQM.

Weryfikacja przeprowadzonej integracji RQM i RTC zakończyła się pozytywnie.

Elementy strategii działania przedsiębiorstwa

praca mgr na temat Kształtowania strategii przedsiębiorstwa

W dalszej części pracy mowa jest o strategii działania przedsiębiorstwa na poziomie funkcjonalnym tzn. strategią rozumianą jako konkretny zbiór posunięć i decyzji przedsiębiorstwa, które zmierzają do osiągnięcia określonych celów, przy pomocy “makrostrategii”, które przedstawiono w rozdziale 1.2.

Każda strategia działania budowana w danym przedsiębiorstwie powinna składać się z kilku elementów. Elementy te są niezbędne by wdrożenie strategii przebiegało prawidłowo i by zidentyfikować dążenia każdej z grup funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Wspomniane elementy strategii to:

  • Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi, określa misję ( tzn. filozofię działania firmy czyli to co nadaje kierunek działalności) i wizję strategiczną (tzn. sytuację w jakiej firma pragnie i może się znaleźć w przyszłości).
  • Cele i zadania strategiczne czyli to co musi zrobić firma by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji i zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji.
  • Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w tym samym sektorze, inaczej przyjęcie jednej z ogólnych strategii np. dywersyfikację czy strategię kosztową.
  • Kluczowe strategie i działania czyli określenie postępowania firmy, która na podstawie swojej strategicznej przewagi osiągnie cele i zadania strategiczne by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji a zarazem spełnić określoną misję.

Misja określa zasady działalności gospodarczej. Misja powinna określać dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie firmy i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Wizja wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo ma się znaleźć po latach. Wizja jest opisem pożądanej przyszłości, opartej na wartościach wynikających z doświadczeń i oczekiwań. Następnym elementem są cele i zadania do osiągnięcia w ramach całego przedsiębiorstwa począwszy od produkcji poprzez administrację do marketingu i sprzedaży. Cele te sformułowane są w taki sposób by były możliwe do osiągnięcia a jednocześnie dawały możliwość odniesienia sukcesu rynkowego i osiągnięcia sytuacji określonej w wizji firmy. Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w sektorze. Buduje się ją na podstawie przyjętej strategii firmy, o których mowa jest w rozdziałach 1.2 i 1.3. Natomiast kluczowe strategie i działania to drogi realizacji poszczególnych celów i zadań oparte na strategicznej przewadze przedsiębiorstwa i wykorzystujące potencjał firmy oraz szanse płynące z otoczenia.

Tak zbudowana strategia działania firmy daje pewność że nic nie zostanie pominięte w procesie jej wdrażania i każdy pracownik przedsiębiorstwa będzie świadomy jakiemu ogólnemu i długofalowemu działaniu jest podporządkowana jego praca w firmie.

Perspektywy rozwoju prac

Jak już zostało wspomniane w poprzednim podpunkcie, dwa z sześciu programów zostało niezintegrowanych z Rational Team Concert, są to Rational Asset Manager (RAM) służący do zarządzania assetami oraz Rational Sofware Architect (RSA) służący do tworzenia architektur systemów. W perspektywie rozwoju prac jest dokończenie łączenia tych aplikacji z RTC.

Warto jednak podkreślić, że są obszary zarządzania projektami, które nie są uwzględnione w żadnym z programów grupy Rational, a które mogą być niezwykle istotne dla przebiegu przedsięwzięć. Takimi obszarami jest zarządzanie kosztami jak i zarządzanie ryzykiem projektu. Pożądane byłoby zastanowienie się nad rozbudowaniem aplikacji RTC w tych właśnie dziedzinach. Propozycją rozszerzenia platformy jest dobudowanie odpowiednich wtyczek, które obsługiwałby te właśnie obszary. Inną trudniejszą możliwością jest stworzenie dedykowanych do tego programów.

Niewątpliwie proponowany plan rozwoju prac nie należy do łatwych, aczkolwiek z przeprowadzonego na początku prac badania środowiska zarządzania projektami wynika, że takie rozwiązania, które pozwoliłyby na estymację kosztów jak i ryzyka byłby bardzo pożądane. Być może, te narzędzia pozwoliłoby podwyższyć ilość projektów zakończonych sukcesem tzn. w założonym czasie, budżecie i ze zrealizowaną pełną listą wymagań.

Istota definicji przedsiębiorstwa i przedsiębiorcy

Przedsiębiorstwo jest podstawowym i ważnym podmiotem we współczesnej gospodarce każdego kraju. W literaturze ekonomicznej przedsiębiorstwo jest definiowane jako wyodrębniona pod względem ekonomicznym, prawnym oraz techniczno-organizacyjnym jednostka, która prowadzi działalność wytwórczą (produkcyjną, usługową) lub handlową[1].

Przedsiębiorstwo stanowi określoną formę organizacji działalności gospodarczej, będącej efektem uwarunkowań prawnych, społecznych, ekonomicznych i technicznych. Uwarunkowania te zmieniają się w czasie, są konsekwencją rozwoju gospodarczego, powodując ostatecznie konieczność zmian form i struktur przedsiębiorstwa pod kątem ich dostosowania do nowych warunków gospodarowania. Otoczenie bliższe i dalsze ma niekwestionowany wpływ na zachowanie się przedsiębiorstwa oraz jego funkcjonowanie i rozwój. Reakcje przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu są oczywiście różne. Z jednej strony, może ono podążać za tymi zmianami, z drugiej zaś – antycypować te zmiany. Zależy to w dużym stopniu od możliwości kapitałowych przedsiębiorstwa, a także od poziomu kadry zarządzającej oraz stopnia zaangażowania załogi w proces funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa[2].

Początki współczesnych przedsiębiorstw sięgają średniowiecza. Ówczesne cechy rzemieślnicze i manufaktury tworzą od strony organizacyjnej i ekonomicznej zaczątki współczesnych przedsiębiorstw. Były to organizacje, które skupiały pracowników w jednym miejscu o ściśle określonym celu działania i organizacji pracy, wykorzystując do tego określone zasoby, a właściciel był jednoznacznie definiowany. Od współczesnych przedsiębiorstw te jednostki gospodarcze wiele różniło zarówno pod względem skali produkcji, techniki wytworzenia, zawodowego przygotowania pracowników, specjalizacji, technik dystrybucji, jak i źródeł finansowania. Jednakże główne atrybuty przedsiębiorstwa były podobne[3]. Przedsiębiorstwo powstało w warunkach rozwiniętych stosunków towarowo-pieniężnych. Jako instytucja zostało ukształtowane w ramach gospodarki kapitalistycznej, stając się pierwszym w historii rozwoju działalności gospodarczej ośrodkiem stosowania zasady racjonalnego gospodarowania – racjonalności prywatno-gospodarczej, ujmowanej z pozycji przedsiębiorcy kapitalistycznego zmierzającego do maksymalizacji własnego zysku[4]. Obecnie specjaliści zwracają uwagę na różne atrybuty i podkreślają różne cechy organizacji, które możemy zaliczyć do przedsiębiorstw. Brakuje jednak jednoznacznie określonej definicji pojęcia przedsiębiorstwa.

Według Kodeksu cywilnego[5]przedsiębiorstwo jest zorganizowanym zespoleni składników niematerialnych i materialnych przeznaczonym do prowadzenia działalności gospodarczej[6]. Obejmuje ono w szczególności[7]:

  • oznaczenie indywidualizujące przedsiębiorstwo lub jego wyodrębnione części (nazwa przedsiębiorstwa),
  • własność nieruchomości lub ruchomości, w tym urządzeń, materiałów, towarów i wyrobów, oraz inne prawa rzeczowe do nieruchomości lub ruchomości,
  • prawa wynikające z umów najmu i dzierżawy nieruchomości lub ruchomości oraz prawa do korzystania z nieruchomości lub ruchomości wynikające z innych stosunków prawnych,
  • wierzytelności, prawa z papierów wartościowych i środki pieniężne,
  • koncesje, licencje i zezwolenia,
  • patenty i inne prawa własności przemysłowej,
  • majątkowe prawa autorskie i majątkowe prawa pokrewne,
  • tajemnice przedsiębiorstwa,
  • księgi i dokumenty związane z prowadzeniem działalności gospodarczej.
  1. Sudoł określa „przedsiębiorstwo jako jednostkę prowadzącą działalność gospodarczą, dążącą do zaspokojenia potrzeb innych podmiotów życia społecznego przez wytwarzanie produktów lub świadczenie usług, przy czym działalność ta jest motywowana chęcią uzyskania korzyści majątkowych i prowadzona samodzielnie na ryzyko właściciela czy właścicieli[8].

Z kolei J. Żurek jest zdania, że „przedsiębiorstwo należy traktować jako podstawową, samodzielną jednostkę gospodarczą (podmiot gospodarczy), prowadzącą działalność produkcyjną, usługową bądź handlową na własny rachunek, wyodrębnioną pod względem ekonomiczno-prawnym i organizacyjnym, która dysponuje określonymi zasobami czynników produkcji i ma na celu przede wszystkim ich efektywne zagospodarowanie pod kątem osiągania korzystnego wyniku finansowego i zaspokajania potrzeb rynku, tj. indywidualnych konsumentów i przedsiębiorstw[9].

Inni specjaliści przedmiotu zwracają uwagę na niektóre inne cechy organizacji gospodarczej, którą można nazwać przedsiębiorstwem. Uważają m.in., że przedsiębiorstwo jest organizacją gospodarczą prowadzącą działalność zarobkową, działającą na własny rachunek w celu osiągnięcia korzyści materialnych (zysku) i ponoszącą ryzyko i odpowiedzialność zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi[10].

Mimo to można wyróżnić wiele wspólnych cech interpretowanego pojęcia. W każdym przypadku dotyczy to[11]:

  • użycia określonych zasobów materialnych i niematerialnych i zorganizowanej pracy,
  • wytwarzania ściśle określonych produktów (wyrobów, usług),
  • zastosowania metod rachunku ekonomicznego,
  • maksymalizacji korzyści (wyniku finansowego, wielkości usług itd.),
  • podstawowych zasad działania.

Można wyróżnić trzy zasadnicze podejścia do określenia przedsiębiorstwa[12]:

  • podejście techniczno-wytwórcze – autorzy zwracają szczególną uwagę na przedsiębiorstwo jako układ techniczno-produkcyjny, przetwarzający określone zasoby na gotowe produkty w celu zaspokojenia zgłoszonych potrzeb,
  • podejście finansowych korzyści – w tym podejściu przedsiębiorstwo traktuje się jako wkład wytwórczy nakierowany na osiągnięcie maksymalnych korzyści finansowych dla właściciela; dotyczy to organizacji gospodarczych komercyjnych, gdzie podstawowym celem założenia i prowadzenia działalności jest maksymalizacja wyniku finansowego,
  • podejście funkcjonalne – w tym podejściu akcentuje się zasady mechanizmu funkcjonowania przedsiębiorstwa; szczególnie podkreśla się zasadę rozrachunku gospodarczego, metody rachunku ekonomicznego i podstawowe cechy podmiotu gospodarczego (osobowość prawna, odrębność ekonomiczna i organizacyjna).

Z pojęciem przedsiębiorstwa łączy się także pojęcie przedsiębiorcy. W polskim prawie znaleźć można następujące artykuły, które traktują o definicji przedsiębiorcy:

  1. Przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna, o której mowa w np. 33 1 § 1, prowadząca we własnym imieniu działalność gospodarczą lub zawodową[13].
  2. Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebędąca osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną – wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą[14].
  3. Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna albo jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu działalność gospodarczą lub zawodową[15].
  4. Przedsiębiorcami, w rozumieniu ustawy, są osoby fizyczne, osoby prawne oraz jednostki organizacyjne niemające osobowości prawnej, które prowadząc, chociażby ubocznie, działalność zarobkową lub zawodową uczestniczą w działalności gospodarczej[16].
  5. Ilekroć w ustawie jest mowa o przedsiębiorcy – rozumie się przez to przedsiębiorcę w rozumieniu przepisów ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, a także: osobę fizyczną, osobę prawną, a także jednostkę organizacyjną niemającą osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, organizującą lub świadczącą usługi o charakterze użyteczności publicznej, które nie są działalnością gospodarczą w rozumieniu przepisów o swobodzie działalności gospodarczej, osobę fizyczną wykonującą zawód we własnym imieniu i na własny rachunek lub prowadzącą działalność w ramach wykonywania takiego zawodu, osobę fizyczną, która posiada kontrolę, w rozumieniu pkt 4, nad co najmniej jednym przedsiębiorcą, choćby nie prowadziła działalności gospodarczej w rozumieniu przepisów o swobodzie działalności gospodarczej, jeżeli podejmuje dalsze działania podlegające kontroli koncentracji, o której mowa w art. 13, związek przedsiębiorców w rozumieniu pkt 2 – na potrzeby przepisów dotyczących praktyk ograniczających konkurencję oraz praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów[17].
  6. Przedsiębiorca – podmiot prowadzący działalność gospodarczą w rozumieniu ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, a także osoby prowadzące działalność wytwórczą w rolnictwie w zakresie upraw rolnych oraz chowu i hodowli zwierząt, ogrodnictwa, warzywnictwa, leśnictwa i rybactwa śródlądowego[18].
  7. Przedsiębiorcą jest osoba fizyczna, osoba prawna albo jednostka organizacyjna niebędąca osobą prawną, której ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu działalność gospodarczą lub zawodową[19].

Podsumowując, należy podkreślić, że niezależnie od tego jakie atrybuty są szczególnie podkreślane przez autorów przy definiowaniu przedsiębiorstwa to taka organizacja gospodarcza zawsze obejmuje[20]:

  • zasoby ludzkie,
  • zasoby finansowe,
  • strukturę organizacyjną,
  • cele działania,
  • charakter właścicielski (rodzaj własności).

Podsumowując, można powiedzieć, że fenomen przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego i zarazem instrumentu rozwoju społecznego znajduje odzwierciedlenie w licznych dyscyplinach naukowych oraz w pracach badawczych prowadzonych przez ekonomistów, prawników, socjologów, psychologów, inżynierów, historyków itp. Przedsiębiorstwo stało się już od dawna zasadniczym miejscem powstawania i realizowania postępu technicznego, jednostką kształtującą osobowość człowieka, miejscem pracy, powstawania dochodu oraz aktywności ludzkiej zorientowanej na pełniejsze uczestnictwo w przemianach kulturowych i społecznych[21]. Jest także miejscem lokowania kapitałów i uzyskiwania zwrotu dla inwestorów[22]. Stoi przed nim wiele różnorodnych zadań, które zmieniają się pod wpływem licznych zewnętrznych i wewnętrznych czynników. Podstawowym zadaniem przedsiębiorstwa jest realizowanie działań gospodarczych w sposób efektywny ekonomicznie[23]. Przedsiębiorstwa dominują wśród podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Znacznie mniejszą rolę w życiu gospodarczym odgrywają podmioty niebędące przedsiębiorstwami, jak zakłady budżetowe, fundacje, agencje itp.[24]

[1] R. Milewski (red.), Podstawy ekonomii, PWN, Warszawa 2002, s. 163.

[2] J. Żurek (red.), Przedsiębiorstwo – zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2007, s. 15.

[3] N. Grzenkowicz, J. Kowalczyk, A. Kusak i in., Podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008, s. 11.

[4] J. Bućko, T. L. Wąsik, Ekonomika przedsiębiorstwa, Tom I, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 2005, s. 10.

[5] Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r., Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 94 z późn. zm.).

[6] art. 551 Kodeksu cywilnego

[7] J. Bednarz, E. Gostomski, Finansowanie działalności gospodarczej, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006, s. 19.

[8] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006, s. 36

[9] J. Żurek (red.), Przedsiębiorstwo – zasady…, op. cit., s. 16.

[10] Zob. J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2005; M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004.

[11] N. Grzenkowicz, J. Kowalczyk, A. Kusak i in., Podstawy funkcjonowania…, op. cit., s. 12.

[12] Ibidem, s. 12.

[13] art. 43 1 Kodeksu cywilnego

[14] art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. z 2004, Nr 173 poz. 1807 z późn. zm.).

[15] art. 5 ustawy z dnia 28 lutego 2003 r., Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz. U. z 2003 r., Nr 60, poz. 535 z późn. zm.).

[16] art. 2 ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 r., o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz. U. z 2003 r., Nr 153, poz. 1503 z późn. zm.).

[17] art. 4 ustawy z dnia 16 lutego 2007 r.,  o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz. U. z 2007 r., Nr 50, poz. 331 z późn. zm.).

[18] art. 3 ustawy z dnia 5 lipca 2001 r.,  o cenach (Dz. U. z 2001 r., Nr 97, poz. 1050 z późn. zm.).

[19] art. 4792 ustawy z dnia 17 listopada 1964 r., Kodeks postępowania cywilnego (Dz. U. Nr 43, poz. 296 z późn. zm.).

[20] N. Grzenkowicz, J. Kowalczyk, A. Kusak i in., Podstawy funkcjonowania…, op. cit., s. 12.

[21] J. Bućko, T. L. Wąsik, Ekonomika przedsiębiorstwa…, op. cit., s. 5.

[22] N. Grzenkowicz, J. Kowalczyk, A. Kusak i in., Podstawy funkcjonowania…, op. cit., s. 9.

[23] J. Bućko, T. L. Wąsik, Ekonomika przedsiębiorstwa…, op. cit.., s. 5.

[24] J. Bednarz, E. Gostomski, Finansowanie działalności…, op. cit, s. 18.

Działania na rzecz przedsiębiorczości – ogólny zarys głównych obszarów

Unia Europejska swój rozwój gospodarczy zawdzięcza głównie małym i średnim przedsiębiorstwom[1].

We Wspólnotach Europejskich rosnącą rolę i dynamikę rozwoju MSP zaczęto dostrzegać i doceniać w latach 70., a lata 80. i 90. minionego wieku to wzmożona działalność instytucji i państw członkowskich UE na rzecz poprawy prawnych i finansowych warunków funkcjonowania tych przedsiębiorstw[2].

Najważniejszym impulsem dla przyjęcia wspólnej polityki wobec MSP było wprowadzenie zasad jednolitego rynku. Rynek ten stworzył nowy obszar działań dla MSP w związku ze stopniową likwidacją barier w zakresie czterech swobód: przepływu towarów, usług, kapitału i osób[3].

Polityka Wspólnoty wobec MSP opiera się głównie na uchwałach i zaleceniach Rady UE oraz inicjatywach i programach Komisji Europejskiej, które ni mają charakteru normatywnego, ale tworzą ramy wspólnych działań na rzecz małych i średnich przedsiębiorstw wspierających ich funkcjonowanie na jednolitym rynku[4].

Wyzwania związane z procesem globalizacji oraz rosnąca konkurencyjność światowych gospodarek spowodowały konieczność określenia programu reform gospodarczych w krajach Unii Europejskiej. W efekcie tego, podczas posiedzenia Rady Europejskiej w 2000 roku w Lizbonie, przyjęto Strategię rozwoju społeczno-gospodarczego Unii Europejskiej do 2010 roku. Głównym celem zawartym w tym dokumencie jest stworzenie w Europie najbardziej konkurencyjnej gospodarki. Realizacja tego jest możliwa przez zwiększenie dynamiki przedsiębiorczości. Kluczową rolę w tym procesie odgrywają małe i średnie przedsiębiorstwa. Stanowią podporę europejskiej gospodarki i są głównym źródłem miejsc pracy. Przesłaniem wynikającym ze strategii lizbońskiej jest więc ułatwianie prowadzenia działalności gospodarczej w sektorze MSP. Firmy te są bardzo wrażliwe na przemiany otoczenia w jakim funkcjonują. Konieczne jest zatem tworzenie korzystnego klimatu do powstawania i rozwoju nowych jednostek. Dlatego też polityka Unii Europejskiej na rzecz analizowanego sektora koncentruje się na stopniowej poprawie otoczenia biznesu, a także popieraniu przedsiębiorstw przez zwiększanie dostępu do różnorodnych instytucji finansowych[5].

Realizacja zamierzeń wobec tych podmiotów gospodarczych opiera się na działaniach w obszarach zaprezentowanych na rysunku 3[6]:

Rysunek 3. Obszary działalności UE w zakresie przedsiębiorczości

Źródło: Opracowano na podstawie: Communication from the Commission to the Council and the European Parliament – Sustaining the commitments, increasing the pace, COM (2001) 641, 8 listopad 2001, s. 5-8.

[1] Aftyka W., Chmielewski A., Małe i średnie przedsiebiorstwa w Unii Europejskiej, op. cit., s. 172.

[2] Zob. Kokocińska M., Prace Katedry Mikroekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,
Zeszyty Naukowe – 215, Poznań 2011, s. 7.

[3] Zob. Zombirt J., Mechanizmy rynku wewnętrznego Unii Europejskiej, Difin, Warszawa 2011, s 29.

[4] Aftyka W., Chmielewski A., Małe i średnie przedsiebiorstwa w Unii Europejskiej, op. cit., s. 172.

[5] Report from the Commission to the Council, the European Parliament, the Economic and Social Committee and the Committee of the Regions-Creating an entrepreneurial Europe. The activities of the European Union for small and medium-sized enterprises (SMEs), COM (2001) 98, 1 marzec 2001, s. 10-11.

[6] Communication from the Commission to the Council and the European Parliament – Sustaining the commitments, increasing the pace, COM (2001) 641, 8 listopad 2001, s. 5-8.

Strategia integracji pionowej

praca mgr na temat Kształtowania strategii przedsiębiorstw

Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie jednej firmy. Wyróżnia się cztery stopnie integracji pionowej:

  • kupowanie i sprzedawanie na rynku od niezależnych jednostek (niezależnym jednostkom) – stopień integracji w tym przypadku jest najniższy, integracja polega na dostosowaniu się odbiorców i nabywców, pewnej wiedzy o rynku,
  • umowy wieloletnie z niezależnymi dostawcami i odbiorcami – integracja polega na podpisaniu kontraktów wiążących obydwie strony na pewien okres, co powoduje ograniczenie wolnych sił rynkowych,
  • quasi – integracja pionowa – to związki między przedsiębiorstwami plasujące się
    pomiędzy umowami a całkowitym włączeniem kontrahenta do firmy, typowe formy quasi – integracji to:
  • nabycie mniejszościowego pakietu kontrahenta,
    • udzielanie jednostkom powiązanym pożyczek i kredytów,
    • udzielanie kredytów przed dokonaniem zakupów,
    • umowy o wyłączności dostaw,
    • dostawy wyspecjalizowanych urządzeń,
    • wspólne prace badawczo rozwojowe,
  • integracja pionowa całkowita – włączenie do firmy podstawowej dostawców i/lub odbiorców.

Integracja pionowa całkowita może odbywać się w dwóch kierunkach: w tył – integracja z dostawcami, w przód – integracja z odbiorcami; w obydwu kierunkach – integracja o najwyższym stopniu.

Integracja pionowa może być realizowana metodą wewnętrzną (budowa nowych jednostek), zewnętrzną (nabycie gotowego przedsiębiorstwa).

Integracja pionowa (zwłaszcza całkowita) wymaga zaangażowania odpowiednich kapitałów, przynosząc firmie określone efekty finansowe pozytywne oraz negatywne. Podejmują decyzję o integracji trzeba wziąć pod uwagę różne aspekty strategiczne związane z tym modelem rozwoju firmy. Należy ocenić efektywność zastosowania nakładów potrzebnych na realizacje integracji i zestawić je z alternatywnymi wykorzystaniami tychże nakładów. Należy wziąć pod uwagę w jakim stopniu jest możliwe zbudowanie przewagi konkurencyjnej integrując się pionowo z kontrahentami. Jeśli strategia ta ciągnie za sobą minimalizację kosztów (np. zawarte kontrakty na pozyskanie surowca po takiej samej korzystnej cenie przez długi okres, zapewnienie ciągłości zbytu przez zawarcie umowy z kontrahentem) to należy oceniać ją jak najbardziej pozytywnie. Negatywnymi stronami omawianej strategii są problemy z zarządzaniem zintegrowaną firmą.

Na naszym rynku najbardziej korzystne metody integracji pionowej to m.in.
zawieranie długoterminowych kontraktów zwłaszcza z dostawcami oraz integracja pionowa w

przód. Daje to korzyści w postaci ciągłych dostaw surowców i materiałów po korzystnych
cenach oraz pewność że produkt znajdzie się we właściwym miejscu, właściwym stanie i właściwym czasie (organizowanie drogi producent – klient).

Podsumowując strategia integracji prowadzi do:

  • możliwości wzrostu firmy – jeżeli doprowadzi do przewagi kosztowej bądź dyferencjacji istnieje możliwości szybkiego wzrostu udziału w rynku,
  • różnorakiego rozłożenia kosztów i korzyści w zależności od rodzaju integracji (quasi-integracji, integracji całkowitej…),
  • w przypadku integracji pionowej całkowitej do wzrostu ryzyka i zmniejszenia bezpieczeństwa finansowego firmy; umowy długoterminowe lub quasi-integracja są w tym aspekcie bardziej korzystne.

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 2

kontynuacja pracy mgr

W następnej kolejności należy zadecydować o położeniu zasobów i menadżera instalacyjnego. Instalator automatycznie zaproponuje lokalizację, więc jeżeli jest ona odpowiadająca należy kliknąć przycisk „dalej”.

3.2.2.1‑4 Wybór lokalizacji dla instalowanych pakietów

Instalator pozwoli również na zainstalowanie tłumaczeń programów w wybranym języku. Po wybraniu przez użytkownika interesujących go opcji program sprawdzi czy wprowadzone informacje są poprawne. Zostanie również wyświetlone okno, w którym jeszcze raz będzie można wybrać pakiety do zainstalowania. W tym przypadku należy upewnić się, że wszystkie pakiety zostały zaznaczone:

  • IBM Instalation Manager
  • Jazz Team Server
  • Aplikacja Change and Configuration Management – RTC
  • Aplikacja Requirements Management – RRC
  • Aplikacja Quality Management – RQM
  • Serwer aplikacji
  • Wymagane klucze licencyjne

Ostatnią opcją, którą należy ustawić jest opcja kontekstowego katalogu głównego.

3.2.2.1‑5 Konfiguracja kontekstowego katalogu głównego

Można wybrać katalogi kontekstowe zgodnie z wybranymi aplikacjami RTC, RQM lub RRC. Klikając przycisk dalej przechodzi się do okna podsumowania, gdzie znajdują się informacje na temat wybranych wcześniej opcji. Jeżeli wszystko się zgadza można przejść już do instalacji.

Rysunek 3.2.2.1‑6 Okno podsumowania

Po instalacji pakietów, trwającej ok. 30 minut należy dla wszystkich aplikacji aktywować klucze licencyjne. Można to zrobić logując się na stronie administracyjnej serwera Jazz Team Serwer[1]. Należy wybrać opcję Jazz Team Server – „administrowanie serwerem”.

Rysunek 3.2.2.1‑7 Okno administrowania serwerem

W oknie administrowania serwerem należy kliknąć „przejdź do konfigurowania”.

Rysunek 3.2.2.1‑8 Konfiguracja serwera i aplikacji

Należy przejść przez wszystkie kolejne etapy procedury konfiguracji (rys. 3.2.2.1 -11), w której ustanawia się bazę danych dla aplikacji, instaluje ich klucze licencyjne, konfiguruje serwer oraz tworzy własnego użytkownika, czyli wszystko to, co jest potrzebne, aby uruchomić i korzystać z wybranych narzędzi. Aby wszystkie trzy aplikacje działały na jednym komputerze należy wybrać licencje, tak jak to zostało przedstawione na rysunku 3.2.2.1 – 11.

Źródło: Whats new in RTC 3.0.1

Rysunek 3.2.2.1‑9 Licencje RQM, RTC i RRC

ciąg dalszy tej pracy mgr nastąpi…


[1] Logowanie na stronie: https://localhost:9443/jts. Początkowy login i hasło to: ADMIN.