Archiwum kategorii: Prace mgr

prace magisterskie z zarządzania

Cel badań [pracy mgr]

Ustalenie celu jest pierwszym krokiem w procedurze badawczej. Podobnie jak we wszystkich naukach, które opierają się na badaniach empirycznych, tak też w naukach społecznych, a w tej mierze i socjologii, celem podejmowanych badań jest – najogólniej biorąc – naukowe poznanie badanej rzeczywistości[1].

Celem moich badań jest ustalenie właściwości zachowań organizacyjnych w  firmie w sytuacji awansu zawodowego z pracownika magazynu na asystentkę działu sprzedaży hurtowej.


[1] Sztumski J. „Wstęp do metod i badań społecznych.” „Śląsk” Sp. Z o.o. Wyd. Naukowe, Katowickie 1999r.   str. 29

Reakcje pracowników

Wykres 11 – Reakcje pracowników.

Źródło: opracowanie własne.

Wprowadzanie poważnych zmian jest zawsze testem jakości komunikacji wewnętrznej. Przede wszystkim wynika to z jednoczesnego występowania dwóch zjawisk: ogromnego zapotrzebowania na informacje po stronie pracowników oraz negatywnych nastawień do zmiany. Rosnące potrzeby informacyjne (przy jednoczesnych trudnych do uniknięcia opóźnieniach w informowaniu) sprawiają, że plotki zaczynają dominować w komunikacji. Oficjalne komunikaty są natomiast przyjmowane w najlepszym wypadku sceptycznie ze względu na panujące nastroje. W rezultacie komunikacja z pracownikami podczas zmian bardzo często wygląda jak ciągłe gaszenie pożarów, wywoływanych przez nieprawdziwe plotki czy zbyt emocjonalne wypowiedzi.

Zdania pracowników zostały idealnie podzielone na pół. Jedna połowa (50%) pracowników odniosła się pozytywnie do mojego awansu, natomiast druga (50%) negatywnie. Moim zdanie minęło zbyt mało czasu aby dostrzegli oni korzyści wynikające z awansu np. wzrost sprzedaży a co za tym idzie większe pensje czy premie ( ponieważ od obrotu uzależniane jest wynagrodzenie w firmie „Maluszek”. Tylko dla jednego pracownika sytuacja nie zmieniła się. Niemniej jednak dominującą cechą jest średni wpływ pozytywny – 17 respondentów.

Problem badawczy [z pracy mgr]

Problem badawczy powinien określać zakres wątpliwości badacza, a jednocześnie precyzować teren poszukiwań badawczych. Dlatego też w problemie badawczym – zdaniem M. Guziuk – (…) powinny zawierać się wszystkie generalne zależności między zmiennymi, a także rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna badania(…). Wszyscy metodolodzy na ogół są zgodni co do tego, że problemy badawcze to pytania, na które odpowiedzi szukamy na drodze podejmowanych badań naukowych[1].

Problem badawczy do problematyki badawczej został sformułowany następująco:

W jakim stopniu fakt awansu zawodowego wpłynął na zachowania organizacyjne w mojej firmie?


[1] Guziuk M. „Podstawy metodologiczne prac promocyjnych” (nauki społeczno-pedagogiczne). Fundacja Studiów i Badań Edukacyjnych, Katowice 2003 str. 32

Współpraca między brygadami

Wykres 13 – Współpraca między brygadami.

Źródło: opracowanie własne.

Z ankiety wynika, że 39 pracowników wypowiedziało się pozytywnie, twierdząc, że umiejętność dobrego porozumiewania się  wpływa na ich pracę zawodową. Uważają, że nie mają problemów z innymi pracownikami, przyjemniej pracuje się im jeśli w firmie nie ma sporów i napięć i do tego dążą. 42 respondentów uważa natomiast, że w zespole nie mają osoby która mogła by być łącznikiem między brygadami a oni sami nie umieją się dogadać z innymi pracownikami.

Brak współpracy może również wynikać z odmiennych poglądów , a także innych technik pracy. Natomiast 14 pracowników twierdzi, że bez względu na to jacy pracownicy będą zatrudnieni w firmie współpraca będzie wyglądała zawsze tak samo: lepiej lub gorzej. Nie widać dużej różnicy między wypowiedziami badanych. W tym przypadku zdania są podzielone.

Ocena ścieżki awansu

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 17 – Ocena ścieżki awansu.

Źródło: opracowanie własne.

Wielu ankietowanych ukończyło studia podyplomowe nadające kwalifikacje do awansu oraz kursy kwalifikacyjne. Ankieta  wskazuje, iż formami doskonalenia zawodowego z których ankietowani najczęściej wymieniali stanowią kursy doskonalące (np. kursy komputerowe, językowe), warsztaty metodyczne, szkolenia i seminaria. 11% respondentów wiąże swój udział w różnych formach doskonalących  z faktem ubiegania się o stopień awansu zawodowego. 5% badanych otrzymało dofinansowanie do ukończonych form doskonalących (skala pomocy była różna od 5% do 100%, najczęściej w granicach 30% – 50%).

Z badań wynika, że pozytywnie ścieżkę awansu ocenia 71 pracowników. Widzą oni, że kierownicy zaczynają doceniać ambitnych i wykształconych pracowników dając im różne możliwości. 17 pracowników twierdzi, że jeden awans nic nie zmieni. Sytuacja ze ścieżką kariery dalej pozostanie taka sama. Negatywnie wypowiedziało się 7 pracowników, być może są rozgoryczeni tym, że to oni powinni awansować (zostali niedocenieni), dlatego wydaje im się że kolejne awanse są już niemożliwe. Dominującą cechą okazała się liczebność pozytywna o małym wpływie (35 pracowników).

Teoretyczne poglądy na zarządzanie organizacjami

Naukowe zarządzanie, w Polsce nazywane „naukową organizacją pracy”, propagowało tworzenie podstaw nauki o organizacji i zarządzaniu. Nurt ten to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. W ciągu kilku pierwszych lat XX w. jako poważny problem gospodarczy traktowano wydajność. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Koncentrowano się na poprawie wyników osiągniętych przez jednego robotnika. Wynikiem tych starań było powstanie naukowego zarządzania, do którego rozwoju przyczynili się: Federick W. Taylor, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Harrington Emerson i Karol Adamiecki.

Frederick Taylor wprowadził szereg urozmaiceń w sposobie projektowania stanowisk pracy i szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje objąć. Sformułował on podstawowe idee naukowego zarządzania. Zaobserwował zjawisko, które nazwał spowalnianiem pracy – tempo pracy celowe niższe od możliwości normalnego robotnika. Zastosował akordowy system wynagrodzeń. Płacił więcej tym pracownikom, którzy wykonywali i przekraczali docelowy poziom produkcji, wyznaczony dla ich stanowiska. Wprowadził przerwy w pracy w celu zmniejszenia znużenia. W wyniku tych zmian uzyskał wyższą jakość, większą produkcję i poprawę morale wśród pracowników. Frederick Taylor opracował system naukowego zarządzania, co przedstawia tablica (2). System ten miał prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej.

Tablica 2. Kroki w naukowym zarządzaniu

Źródło: Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 74.

Henry L. Gantt był kolejnym twórcą naukowego zarządzania, który na pewnym etapie współpracował z Frederickiem Taylorem. Główną jego zasługą było opracowanie motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo-premiowym. Opracował on kilka technik poprawy rezultatów pracy robotnika. Jedną z nich stosuje się do dziś. Nazwano ją „wykresem Gantta”, który jest narzędziem do programowania pracy dla jednego pracownika lub dla całego złożonego projektu. Henry L. Gantt doskonalił projekty dotyczące akordowych wynagrodzeń Fredericka Taylora.

Innymi twórcami naukowego zarządzania byli Frank i Lilian Gilbrethowie, którzy tworzyli zespół inżynierów przemysłowych. Jednym z najbardziej interesujących spostrzeżeń Franka Gilbretha dotyczyło sztuki układania cegieł. Opracował on kilka technik, które pozwalają wykonać pracę bardziej efektywnie. Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy zmniejszył liczbę odrębnych ruchów z 18 do 5 i produkcję zwiększył o około 200%. Jego żona Lilian również przyczyniła się do zmian w kilku dziedzinach pracy. Wniosła spory wkład w kształtowanie psychologii przemysłu oraz kierowanie personelem. Gilbrethowie opracowali liczne techniki eliminujące nieefektywną pracę.

Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.

W oparciu o sektory, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo, wyróżniono kilka cech rynku, na którym opiera się PHP „Mercus” Sp. z o.o. Należą do nich:

  • silna dominacja i wpływ na decyzje cenowe odbiorcy jakim jest KGHM Polska Miedź S.A.,
  • stały rynek zbytu,
  • stosunkowo krótki termin realizacji zamówień,
  • niski poziom marży handlowej,
  • wąski rynek odbiorców towarów zaopatrzeniowych,
  • duża konkurencja wyspecjalizowanych branżowo firm.

Korzystając z długoletnich doświadczeń i wiedzy pracowników oraz
z przeprowadzonych badań i analiz tego rynku stworzono analizę SWOT dla całego przedsiębiorstwa. Zawarto w nich silne i słabe strony Spółki oraz szanse
i zagrożenia związane z przyszłym rozwojem i funkcjonowaniem firmy.

Tabela 2.Analiza SWOT PHP „Mercus” Sp. z o.o.
SILNE STRONY SŁABE STRONY
–     stały związek gospodarczy
i kapitałowy z KGHM PM S.A.,

–   ugruntowana pozycja firmy
u  dostawców  i odbiorców,

–   dostosowana do potrzeb otoczenia organizacja służb w poszczególnych domenach,

–   sprawnie działająca logistyka,

–   wielkość, stabilność wiarygodność

–   konieczność  finansowania rozwoju firmy obcymi środkami generującymi wysoki poziom kosztów,

–   brak jednolitego wizerunku punktów handlowych,

–   niewystarczający standard obiektów handlowych,

–   mała powierzchnia obiektów

SILNE STRONY SŁABE STRONY
–    spółki kreujące pozytywny
wizerunek jako partnera handlowego,

–   znaczący udział w rynku lokalnym,

–   regionalna znajomość firmy na rynku detalicznym i hurtowym,

–   stabilna sytuacja obsady stanowisk kadry kierowniczej, posiadane doświadczenie i kwalifikacje załogi,

–   dywersyfikacja działalności handlowej niwelująca wpływ dekoniunktury określonej branży,

–   własne zaplecze techniczne,

–   szeroki asortyment towarowy,

–   głęboko rozpoznany rynek dostawców i preferencji klientów,

–   własne obiekty handlowe,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   spółka bez zadłużeń z pełną płynnością finansową,

        handlowych,

–     układ struktury sprzedaży wg domen z dominującym poziomem obrotów hurtu zaopatrzenia technicznego,

–   konieczność finansowania zapasów kredytem obrotowym

SZANSE ZAGROŻENIA
–   stabilna pozycja KGHM PM S.A. jako głównego odbiorcy,

–   kontynuacja działań zmierzających do pozyskiwania rynku pośredniego i bezpośredniego,

–   korzystne prognozy rozwoju rynku handlu w Polsce (prognozowany wzrost konsumpcji),

–   tradycja dokonywania zakupów

–   zależność sytuacji gospodarczej od kondycji ekonomiczno-finansowej KGHM PM S.A.,

–   spadek popytu na ofertę handlową Spółki wywołany ograniczeniem inwestycji i remontów w Regionie,

–   likwidacja przedsiębiorstw oraz ograniczenie zatrudnienia,

SZANSE ZAGROŻENIA
          w PHP „Mercus” Sp. z o.o.,

–     stabilna sytuacja gospodarcza regionu,

–   ugruntowana pozycja PHP „Mercus” w regionie,

–   elastyczność oferty handlowej uwzględniająca zmienne preferencje klientów,

–   rozpoznawalność firmy zdywersyfikowane regionie,

–   utrzymywanie wysokiej jakości obsługi klientów,

–   możliwość zdominowania rynku
w poszczególnych grupach towarowych,

–   wieloletnie i stałe kontakty
z renomowanymi producentami,

–   tworzenie przyjaznych warunków zakupu poprzez modernizację
i unowocześnianie obiektów handlowych,

–   rozwój wielodostępnego systemu informatycznego pozwalającego na monitorowanie sprzedaży towarów oraz bieżącego bilansowania potrzeb,

–   wiarygodność finansowa firmy pozwalająca na umacnianie dobrych kontaktów z dostawcami,

–   kompleksowa obsługa klientów,

–   rozszerzenie współpracy z Oddziałami KGHM PM oraz firmami Grupy Kapitałowej,

–   zmniejszenie rynku z powodu rozszerzenia usług serwisowych maszyn górniczych na rzecz wyspecjalizowanych firm serwisowych,

 

SZANSE ZAGROŻENIA
–   tworzenie magazynów dołowych części zamiennych,

–   pozytywne postrzeganie firmy przez dostawców,

–   posiadanie i rozwój systemu zarządzania jakością ISO 9002 (Zakład Produkcji Mechanicznej),

–   decyzja Zarządu KGHM PM
o wyznaczeniu PHP  Mercus jako głównego podmiotu budowy
i rozwoju bazy logistycznej dla całej Grupy Kapitałowej,

–   planowane zwiększenie zakresu inwestycyjnego przez KGHM PM,

–   zbudowanie nowoczesnego systemu zakupów poprzez aukcję elektroniczną

 

Źródło: Plan działania PHP „Mercus”  Sp. z o.o. na lata 2006-2010

Na podstawie tych analiz można wyciągnąć szereg wniosków. Po pierwsze Spółka powinna rozszerzyć zakres działalności magazynu centralnego podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych. Ponadto istnieje potrzeba rozszerzenia zakresu działań zmierzających ustabilizowania i umocnienia kontaktów z dostawcami
i odbiorcami poprzez wprowadzenie stosownych umów handlowych i ukształtowanie
w ten sposób wizerunku solidnego partnera. Firma powinna również zadbać
o dostosowanie oferty handlowej do wymogów konkretnych odbiorców, wprowadzić działania zmierzające do rozszerzenia działalności poza obszar KGHM Polska Miedź S.A. i tym samym zwiększyć sprzedaż dla różnych podmiotów gospodarczych.

PHP „Mercus” Sp. z o.o. powinna również, w miarę potrzeb, sukcesywnie uruchamiać skład y magazynowe podzespołów i części zamiennych do maszyn górniczych na dole Oddziałów Górniczych KGHM Polska Miedź S.A. oraz ciągle dostosowywać zakres działań do zmian zachodzących w Oddziałach KGHM Polska Miedź S.A.

Szansą dla przedsiębiorstwa jest rozszerzenie zakupów poprzez aukcję elektroniczną i pozyskiwanie tą drogą większej liczby dostawców.

Przed przedsiębiorstwem stoi również konieczność informatyzacji magazynów. Jest to konieczne dla dalszego sprawnego funkcjonowania firmy.

Zarządzanie projektami informatycznymi, część 4

ostatnia część prezentowanej pracy mgr

3.1.1.1  Rational Asset Manager

Tabela 3.2.2.2.1

Podstawowe informacje na temat Rational Asset Manager

Nazwa narzędzia Rational Asset Manager
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Asset Composer służy do tworzenia, modyfikowania, zarządzania i wyszukiwania każdego typu assetów.
Główne elementy wytwarzane w narzędziu ·         Aplikacje

·         Wzorce

·         Komponenty

·         Szablony

·         Kod źródłowy

Możliwość integracji
z RTC
            Łączenie plików poprzez linkowanie[1]

Źródło: Opracowanie własne

Kolejny obszarem, który może znacznie ułatwić i poprawić jakość zarządzania projektami, jest obszar zarządzania assetami[2]. Podczas realizacji kolejnych projektów często natrafia się na te same problemy, dlatego warto zadbać, aby zespół mógł korzystać
z rozwiązań, które wcześniej już zostały wytworzone. Nierzadko również nowe przedsięwzięcia generują nową ilość assetów, dlatego wykształciła się potrzeba,
aby nimi odpowiednio zarządzać. Niewątpliwie skraca to czas i koszty rozwiązywania problemów pojawiających się na drodze do sukcesu.

Do wyszukiwania i organizacji assetów można wykorzystać Rational Asset Manager. Pozwala on na tworzenie kategorii, słów kluczowych, typów assetów, które pozwalają
na usystematyzowanie wszystkich zgromadzonych danych. Dzięki wykorzystaniu wersji Web-owych można połączyć assety za pomocą linków z elementami Rational Team Concert (rys.3.2.2.2.1)Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 3.2.4.2‑1 Model migracji komponentów pomiędzy Rational Asset Manager oraz Rational Team Concert

Assety są przechowywane na serwerze aplikacji. Istnieje jeszcze możliwość połączenia serwera z innym źródłem assetów poprzez zaimplementowanie adresu źródła
w aplikacji. Tworzone w RTC artefakty, które mogą stać się assetami, również można połączyć z Rational Asset Managerem.

Zarządzanie assetami staje się coraz bardziej istotne w zarządzaniu projektami i może w znaczącym stopniu przyczynić się do redukcji czasu potrzebnego na realizację projektu
jak i jego kosztów.

[2] Assety są to wszelkiego rodzaju zbiory plików, informacji, metadanych które służą do rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych