Zarządzanie projektami informatycznymi, część 1

z pracy mgr

3.1.1  Rational Team Concert, Rational Requirements Composer
i Rational Quality Manager

Tabela 3.2.2.1

Podstawowe informacje na temat Rational Requirements Composer

Nazwa narzędzia Rational Requirements Composer
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Requirements Composer służy do definiowania
i opisywania wymagań.
Główne elementy wytwarzane w narzędziu ·         Story board’y

·         Szkice

·         Przypadki użycia  (ang. use cases)

·         Scenariusze

·         Modele

Możliwość integracji z RTC Bezpośrednia komunikacja poprzez serwery lub łączenie plików poprzez linkowanie

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 3.2.2.2

Podstawowe informacje na temat Rational Quality Manager

Nazwa narzędzia Rational Quality Manager
Ogólne zastosowanie Narzędzie Rational Quality Manager służy do planowania testów
i badań, ich konstrukcji oraz wykonywania.
Główne elementy wytwarzane w narzędziu ·         Plany testów

·         Przypadki testowania

·         Defekty

·         Raporty

Możliwość integracji z RTC Bezpośrednia komunikacja poprzez serwery lub łączenie plików poprzez linkowanie

Źródło: Opracowanie własne

Aby efektywnie zarządzać projektem należy zwrócić szczególną uwagę na dwa obszary, jakimi są: wymagania klienta oraz jakość produktu i z nimi związane są kolejne programy integrowane z aplikacją Rational Team Concert.

Zarządzanie wymaganiami ma na celu zapewnienie, iż będą podejmowane tylko
te prace i realizowane tylko te procesy, które przyczynią się do pomyślnego zakończenia przedsięwzięcia[1]. Ściślej mówiąc, są to działania skoncentrowane na definiowaniu
i kontrolowaniu tego, co jest lub co nie jest włączone w projekt. To oznacza, że nie należy się tylko ograniczać do wymagań klienta i funkcjonalności, które składają się na produkt
lub usługę, ale trzeba się również zastanowić na tym, co jeszcze powinno zostać wykonane, aby dostarczyć klientowi w pełni funkcjonalny produkt. Jest tak dlatego, gdyż nie zawsze zespół projektowy jest w stanie zrealizować dane wymaganie klienta bez wytworzenia dodatkowego produktu.

Skuteczne zarządzanie wymaganiami polega na rozłożeniu produktu finalnego
na części i produkty elementarne, nad którymi kierownikom projektu jest dużo łatwiej zapanować. Programem, który umożliwia opisywanie i definiowanie wymagań
oraz zależności między nimi jest Rational Requirements Composer (RRC). Za jego pomocą tworzy się strukturę podziału pracy (WBS) całego produktu, jak również definicje wymagań
i ich opisy. Te elementy stanowią wyjście dla dalszych prac w RTC, w którym można
je zdekomponować na pojedyncze zadania do wykonania przez zespół, podzielić i zawrzeć
w planach iteracji oraz stworzyć dla nich kod źródłowy (rys. 3.2.1.2.1).

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 3.2.1.1‑1 Model integracji RTC i RRC

Drugim bardzo ważnym obszarem zarządzania projektem jest zarządzanie jakością, czyli zarządzanie ogółem cech jednostki, które wpływają na jej zdolność
do zaspokojenia stwierdzonych lub domniemanych potrzeb. Podejmowane w tym obszarze działania mają na celu zapewnienie, że projekt zaspokoi potrzeby klienta. A więc,
są to wszelkie działania w ramach ogólnego zarządzania, które określają politykę jakości, cele, zadania i realizują je za pomocą planowania, kontroli, zapewniania oraz doskonalenia jakości w całym systemie. [2] Obszar ten jest szczególnie istotny z tego względu, że pozwala
na uzyskanie satysfakcji klienta i zapobieganie błędom, które mogłyby być bardzo kosztowne z punktu widzenia całego projektu. Planowanie badań, testów ich przeprowadzanie
i uzyskiwane wyniki pozwalają na elastyczne wprowadzanie poprawek do planów projektu, co przekłada się na zaoszczędzenie czasu realizacji oraz zredukowanie kosztów popełnianych błędów.

Platformą wykorzystywaną do zarządzania jakością jest Rational Quality Manager (RQM). Umożliwia on wykonywanie planów testowania wszelkich funkcjonalności tworzonych w ramach projekty, kontrolowanie przepływu pracy, śledzenie i pomiar liczbowy tego, w jaki sposób podejmowane decyzje i rezultaty podejmowanych działań projektowych są zgodne z celami biznesowymi. Wyniki przeprowadzanych testów i raporty generowane przez tą aplikację pozwalają na szybkie podejmowanie decyzji o zmianach dotyczących samych komponentów, jak również dalszych planów projektu. Można dzięki nim skutecznie zarządzać defektami, w celu ich szybkiego zlikwidowania (rys. 3.2.1.2.2).

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 3.2.1.1‑2 Model integracji RTC i RQM

Połączenie platformy zarządzania pracą jaką jest Rational Team Concert (RTC)
z oprogramowaniem do zarządzania wymaganiami RRC i zarządzania jakością RQM w jeden system informatyczny stworzyłoby nowe, lepsze warunki realizacji projektów. System
ten pozwalałby na wykorzystanie wszystkich funkcjonalności każdego z tych narzędzi,
a zarazem pozwalałby na ich wzajemne komunikowanie się.  Jak się okazuje jest to nie tylko możliwe ale również bardzo proste do wdrożenia rozwiązanie. Nowe wersje Beta 3 oprogramowań RTC, RQM i RRC pozwalają na instalację i konfigurację wszystkich tych trzech narzędzi na jednej jak i na wielu stacjach roboczych. Narzędzia wzajemnie komunikują się ze sobą korzystając z jednego serwera, a zarządzać można nimi z poziomu przeglądarki.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.youtube.com/watch?v=0GyfCem3wsU

Rysunek 3.2.1.1‑3 Model współdziałania narzędzi Rational Team Concert, Rational Requirements Composer i Rational Quality Manager

Połączenie obszarów projektów pomiędzy Rational Team Concert, Rational Quality Manager i Rational Requirements Composer dokładniej obrazuje rysunek 3.2.2.1-12.
W każdym obszarze projektu można tworzyć odpowiednie dla danej aplikacji elementy
i łączyć je z innymi elementami tworzonymi w innym narzędziu. Kombinacji łączenia poszczególnych komponentów jest wiele, a każdy z tworzonych elementów połączony
z innym elementem innej aplikacji wzajemnie na siebie wpływa i dopełnia.

3.1.1.1  Proces integracji Rational Team Concert, Rational Requirements Composer i Rational Quality Manager

Przed przystąpieniem do integracji należy się jednak upewnić czy spełnia się wszystkie warunki hardwareowe jak i softwarowe. Są one dostępne na stronie, z której można pobrać wersje próbne narzędzi.

Po pobraniu i rozpakowaniu paczki instalacyjnej najnowszej dostępnej wersji RTC 3.0.1, klikamy na plik „launchpad”, który uruchomi instalację managera instalacyjnego. Manager instalacyjny po zainstalowaniu otworzy się automatycznie. Na tym etapie należy zainstalować Jazz Team Server wraz z aplikacjami do zarządzania zmianą i konfiguracjami, zarządzania jakością oraz zarządzania wymaganiami. Istnieją dwie możliwości wyboru instalacji,
a mianowicie gdy chcemy korzystać z aplikacji na pojedynczym serwerze lub na wielu rozproszonych serwerach. Dla celów projektu wybrano opcję z pojedynczym serwerem.

3.2.2.1‑1  Wybór pakietu instalacyjnego

Przebieg instalacji jest bardzo intuicyjny i prowadzi przez kolejne okna dialogowe.

3.2.2.1‑2 Widok na instalowane pakiety

Jak można zauważyć na powyższym rysunku, zostanie zainstalowany menadżer instalacyjny, aplikacje RTC, RQM, RRC wraz z serwerem oraz wstępne klucze licencyjne. W dalszej kolejności zostanie sprawdzone czy wszelkie wymagania softwareowe są spełnione. Jeżeli test zostanie pozytywnie przeprowadzony, przechodzi się do okna z umowami licencyjnymi. Aby przejść dalej należy zaakceptować warunki.

3.2.2.1‑3 Akceptacja warunków umów licencyjnych aplikacji

ciąg dalszy tej pracy mgr nastąpi…

—-

[1] Project Management Institute, opt. cit., str.47

[2] Project Management Institute, opt. cit., str.str. 84

Istota, pojęcie i cechy przedsiębiorczości

Charakterystyczną cechą gospodarki rynkowej jest swoboda uczestników rynku, w zakresie kreacji potrzeb i oferty produktów zaspokajających te potrzeby. Uczestnicy rynku występują więc na nim w roli klientów lub przedsiębiorców. Ci ostatni, bowiem, również mają swoje potrzeby. Rozpoznawanie istniejących i kreowanie nowych potrzeb a następnie ich zaspokajanie, to domena przedsiębiorczości – zjawiska społeczno-gospodarczego, które we współczesnym świecie nabrało szczególnego znaczenia. Przypisuje się mu nie tylko zasadniczy wpływ na rozwój gospodarczy nowoczesnych społeczeństw i regionów, ale także na popularyzację zasad demokracji gospodarczej, aktywizację i bogacenie się jednostek należących do klasy średniej, tworzenie nowych miejsc pracy i ograniczanie bezrobocia oraz pielęgnowanie nowych, pozytywnych wzorców społecznych i gospodarczych[1].

Przedsiębiorczość jest ideą, która ma doprowadzić do istotnych zmian w systemie gospodarczym kraju. Jest to kierunek myślenia przyjęty w rozwiązywaniu problemów przede wszystkim ekonomicznych, przyznający ludziom prawo do podmiotowości, czyli uczestniczenia, w tworzeniu i przekształcaniu gospodarki, w której nie są biernymi wykonawcami, ale inicjatorami działań[2].

Zmieniające się warunki gospodarcze, w tym duża swoboda podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej sprzyjają działaniom przedsiębiorczych. To jednostki przedsiębiorcze podejmują i rozwijają działalność gospodarczą lub wyróżniają się sukcesami.

Działania przedsiębiorcze w latach dziewięćdziesiątych stały się dla wielu Polaków szansą zrobienia kariery przedsiębiorcy, menedżera, inwestora lub osiągnięcia sukcesu zawodowego. Transformacja systemowa gospodarki polskiej sprzyja działaniom przedsiębiorczym i takich oczekuje się od ogółu społeczeństwa. Przedsiębiorczość jest atrybutem człowieka a szczególnie przedsiębiorcy.

Przedsiębiorczość człowieka zwykle jest utożsamiana z dużą aktywnością, zaradnością i bystrością oraz systematycznością, a także pomysłowością i inicjatywą oraz ze szczególną umiejętnością radzenia sobie z rzeczywistością ekonomiczno-społeczną. Przedsiębiorczym jest więc człowiek zaradny, operatywny, a równocześnie sprawny intelektualnie i odważny. Uważano również, że przedsiębiorczym jest człowiek, który prowadzi działalność gospodarczą (przedsiębiorstwo). W tym ujęciu przedsiębiorczość w działalności gospodarczej definiowano następująco: przedsiębiorczość to zdolność do zorganizowania i zarządzania czynnikami wytwórczymi.

Współcześnie działalność gospodarcza potrzebuje nieco innej przedsiębiorczości, w związku z gospodarką rynkową, dużą konkurencją na rynku oraz stałym postępem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym. Obecna rzeczywistość wymaga stałego postępu, ciągłych zmian na lepsze, wyższej wydajności i efektywności, toteż dziś przedsiębiorczość definiuje się następująco: ,,Przedsiębiorczość – to zdolność tworzenia nowej działalności lub zmian istniejącej na podstawie innowacji”[3].

Istotą przedsiębiorczości jest więc szukanie nowych dziedzin działalności na bazie autentycznych innowacji lub ich twórczego naśladownictwa. Ukoronowa­niem takiej przedsiębiorczości jest pozyskanie nowego rynku i nowego klienta. Celem przedsiębiorczości jest własna aktywność, nastawiona na realizację szeroko pojętych własnych interesów wg ustalonego programu działania. Człowiek przedsiębiorczy nie jest nastawiony na bierne czerpanie z zasobów społecznych, ale pragnie być ich źródłem, przyczyniać się do ich zwiększania[4].

Prawdopodobnie pierwszym przejawem przedsiębiorczości były próby ujarzmienia przyrody podejmowane przez człowieka pierwotnego. Dzięki postępowi cywilizacyjnemu i stopniowemu odkrywaniu praw rządzących naturą ludzie coraz bardziej ingerowali w poszczególne elementy środowiska przyrodniczego. Konstruowanie nowych narzędzi i udoskonalanie już istniejących oraz umiejętność gospodarowania zasobami naturalnymi stały się głównymi przejawami działalności i przedsiębiorczości rosnącej populacji ludzi. Wzrost świadomości społecznej i postęp techniczny są możliwe dzięki ludzkim działaniom, których celem jest zaspokajanie rosnących potrzeb przy ograniczonych zasobach Ziemi.

Przedsiębiorczość, jak każde zjawisko występujące powszechnie w różnej postaci, jest terminem wieloznacznym. W rozumieniu potocznym przedsiębiorca to ktoś, kto zakłada i prowadzi działalność gospodarczą na własny rachunek. Przy tym przedsiębiorcą jest się zwykle we wstępnej fazie rozwoju własnej firmy. Z chwilą, gdy staje się ona większa i dojrzalsza, zajmowanie się nią określane jest częściej zarządzaniem[6].

Zgodnie ze Słownikiem języka polskiego „przedsiębiorczość to cecha kogoś, kto jest przedsiębiorczy”[7]. Z kolei przedsiębiorczy to „(…) ktoś, kto „ma dużo inicjatywy i odważnie podejmuje i prowadzi różne interesy”[8].

Znawcy przedmiotu przypisują przedsiębiorczości dodatkowe atrybuty. Według
P. Druckera nieodzownym komponentem przedsiębiorczości jest innowacyjność – „godzien miana przedsiębiorcy jest jedynie ktoś, kto wprowadza w realizowanej przez siebie działalności coś nowego” [9]. W innej koncepcji istota przedsiębiorczości tkwi w nadawaniu wartości określonemu produktowi, co z reguły wiąże się z koniecznością ponoszenia ryzyka i wymaga zastosowania odpowiedniej kombinacji umiejętności i zasobów. Istotnym warunkiem przedsiębiorczości jest z też jednej strony pojawienie się możliwości osiągnięcia korzyści ekonomicznych (nie przez wszystkich dostrzeganych), z drugiej zaś aktywność przedsiębiorców wykraczających w swoim działaniu poza utarte wzorce[10].

Przedsiębiorczość oznacza gotowość i zdolność podejmowania i rozwiązywania, w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji, oraz elastyczne przystosowanie się do zmieniających się warunków funkcjonowania. W ujęciu przedmiotowym to aktywne działanie w sferze gospodarczej , np. prowadzenie własnej firmy.

[1] Targalski J. red., Przedsiębiorczość i zarządzanie. Studium przypadków, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 11.

[2] Pietraszewski M., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw. Część 2, Wydawnictwo eMP2, Poznań 2000,
s. 100.

[3] Kabat F, Pietraszewskim., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, Część 4, Wydawnictwo eMP2, Poznań 2001, s. 184.

[4] Ibidem, s. 185.

[6] Łoboda M., Mącik R. (red.), Przedsiębiorczość internetowa, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2005, s. 12.

[7] Bańko M. (red.), Słownik języka polskiego, WN PWN, Warszawa 2007, s. 247.

[8] Ibidem, s. 247.

[9] Zob. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992, s. 18-19.

[10] Zob. Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności. PWN, Warszawa 2004, s. 163.

Praktyczne zastosowania analizy SWOT

Praktyczne zastosowania analizy SWOT dla formułowania strategii firmy zilustruję posługując się przykładem Zakładów Ceramiczno wapiennych X. Przedmiotem działalności Zakładów Ceramiczno-Wapienniczych X jest:

  1. Produkcja i sprzedaż wyrobów dla przemysłu materiałów budowlanych, w szczególności cementu, klinkieru, wapienia, iłów, betonu, prefabrykatów i kruszyw,
  2. Prowadzenie punktów sprzedaży detalicznej,
  3. Eksploatacja surowców dla przemysłu cementowego i wapienniczego,
  4. Świadczenie usług odnoszących się do wyżej wymienionych form działalności.

Analizę SWOT dla Zakładów Cementowo-Wapienniczych X można sprowadzić do następujących kroków:

  1. Identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,
  2. Identyfikacji i analizy mocnych i słabych stron firmy,
  3. Oceny sytuacji (pozycji) strategicznej firmy i wyboru strategii rozwoju.

Wyniki analizy otoczenia globalnego i konkurencyjnego oraz zasobów, kondycji i umiejętności Zakładów Cementowo-Wapienniczych X w ujęciu syntetycznym prezentuje rysunek 9.

Rysunek obrazujący wyniki, przeprowadzonej w ZCW X analizy SWOT, przygotowano we współpracy z kierownikiem Działu Marketingu opisywanego przedsiębiorstwa. Analizę opracowano w odniesieniu do wyidealizowanego wzorca, dzięki któremu wyodrębniono kryteria kwalifikacji i oceny określonych aspektów.

Analiza Zakładów Cementowo-Wapienniczych X pozwala zakwalifikować je do sytuacji strategicznej typu zagrożenia – mocne strony, gdyż wyraźnie widać przewagę zagrożeń nad szansami i mocnych stron nad słabymi.

Rysunek 9. Analiza SWOT dla Zakładów Cementowo-Wapienniczych X.

Szanse

-wzrost eksportu,

-umiarkowana rywalizacja w sektorze,

-wzrost inwestycji przemysłowych.

Zagrożenia

-wejście obcego kapitału do innych cementowni,

-nowe substytuty,

import z Zachodu i Wschodu,

-brak polityki budownictwa ze strony państwa,

-brak kredytów na budownictwo,

-niedogodna polityka podatkowa.

Mocne strony

-własna sieć dystrybucji,

-skuteczna organizacja promocji i obsługi po sprzedażowej ,

-prowadzenia badań nad nowymi zastosowaniami produktów,

-możliwość produkcji i sprzedaży nowych gatunków cementu,

-produkty dobrej jakości,

-marka firmy,

-stały krąg lojalności klientów,

-duże doświadczenie w branży,

-dobra płynność kapitału,

-środki własne na inwestycje,

-wysoki poziom kultury organizacyjnej,

-efektywny system kontroli na każdym etapie produkcji,

-produkcja przy pełnym zapewnieniu wymogów ochrony środowiska.

Słabe strony

-brak komplementarności pomiędzy strategiami marketingowymi,

-niedogodna lokalizacja,

-duży procent pracowników z podstawowym wykształceniem.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wywiadu przeprowadzonego z kierownikiem Działu Marketingu ZWC X.

Do najważniejszych zagrożeń można zaliczyć wejście obcego kapitału do innych cementowni, co wiąże się z poprawą ich sytuacji majątkowej, a zatem i wyższą siłą konkurencyjną i wywieraniem presji na pozostałych rywali w branży. Sytuację pogarsza również fakt pojawienia się na rynku nowych substytutów; są nimi: dla dróg – biutomiczne nawierzchnie, a dla budownictwa – budownictwo szklane. Pogorszenie sytuacji jest również związane z napływem importowanego cementu przede wszystkim z Zachodu i ze Wschodu, który nie zawsze jest dobrej jakości (szczególnie cement importowany ze Wschodu), a wywołuje spadek cen na cement. Innym ważnym zagrożeniem jest brak polityki budownictwa ze strony państwa, brak kredytów na budownictwo, co powoduje stagnację polskiego budownictwa i hamuje popyt na cement. Dodatkowo niedogodna polityka podatkowa, stosująca podatek VAT winduje cenę cementu i powoduje, że jest on relatywnie droższy.

Analiza SWOT jako metoda oceny sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa

SWOT jest akronimem angielskich słów strenghs (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).

Analiza SWOT wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa według[1]:

  1. miejsca powstawania – na wewnętrzne i zewnętrzne,
  2. sposobu oddziaływania – na pozytywne i negatywne,

ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:

  1. zewnętrzne pozytywne, czyli szanse,
  2. zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia,
  3. wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony,
  4. wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony.

Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i o słabościach istniejące zagrożenia.

Takim czynnikiem, np. z punktu widzenia firmy budowlanej, może być korzystny system kredytowania i opodatkowania, zachęcający do budowania i kupowania mieszkań, czy też struktura demograficzna ludności. Szanse w otoczeniu konkurencyjnym mogą natomiast stanowić: silna pozycja przetargowa firm budowlanych wobec producentów materiałów budowlanych, bezrobocie w regionie ułatwiające pozyskania pracowników, obfitość uzbrojonych terenów budowlanych itp.

Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są przestrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.

Zagrożenie płynące z otoczenia to wyzwanie powstałe w związku z niekorzystnym trendem lub rozwojem wypadków w otoczeniu, które doprowadziły by w przypadku braku odpowiedniej akcji marketingowej do spadku wielkości sprzedaży i zysku[2].

Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał firmy, nie pozwala na pełne wykorzystanie jej mocnych stron i szans.

Dla przedsiębiorstwa budowlanego zagrożeniem może być niska stopa życia ludności ograniczająca efektywny popyt na mieszkania i skłaniająca ludzi do budowania własnymi siłami lub do rezygnacji z poprawy warunków mieszkaniowych.

Mocne strony to specjalne walory firmy, jakimi są jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od rywali działających w tym samym sektorze i regionie. Mocne strony muszą być wynikiem wielkości organizacji i polegać np. na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednoosobowych, silnej pozycji przetargowej firmy wobec klientów czy dostawców. Źródłem mocnych stron może być potencjał materialny: nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji – wysoka jakość świadczonych usług. Mała firmy mogą wyróżniać się np. wysoką jakością oferty lub zaufaniem klienta. Mocne strony mogą dotyczyć zarówno zasobów firmy jak i umiejętności zarządzania, zachowania się na rynku, jak i tworzenia wokół siebie dobrego klimatu.

Słabe strony firmy to wszystkie aspekty jaj funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój. Słabe strony są konsekwencją ograniczeń w zasobach materialnych przedsiębiorstwa oraz niedostatecznych umiejętnościach np. w orientacji, marketingu itp. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer działania, ale nie są obce nawet najlepiej zarządzanym firmom.

Słabymi stronami firmy mogą być np. zły stan techniczny, nieatrakcyjna oferta, niska jakość, brak skutecznego marketingu, skłócone kierownictwo, przerosty zatrudnienia.

[1] Romanowska M., Analiza szans i zagrożeń, ”Businessman Magazine” 1994r. nr 7 s. 58.

[2] Kotler P., Marketing. Punkt…, op. cit., s. 73.

Szkolenie i doskonalenie – podobieństwa i różnice

Tabela 1 Szkolenie i doskonalenie – podobieństwa i różnice

Szkolenie Doskonalenie
Uczestnicy wszyscy pracownicy wszyscy pracownicy
Cel nowa wiedza, umiejętności, ugruntowanie wiedzy,
postawy umiejętności i postaw
Orientacja raczej na teraźniejszość raczej na przyszłość
Forma organizacyjna najczęściej zorganizowane najczęściej samodzielne, wspomagane przez organizację
Czas i miejsce określone dowolne
Warunek skuteczności uczenie się uczenie się

Źródło: opracowanie własne

Nietrudno zauważyć, że zarówno szkolenie, jak i doskonalenie są oparte na uczeniu się wszystkich pracowników. W tym sensie szkolenie może być określane jako pomoc dla pracowników w procesie uczenia się. Należy, zatem je traktować jako[1]:

  • planowe działanie organizacji, które ma ułatwić pracownikom naby­wanie wiedzy i umiejętności związanych z ich obecną i przyszłą pracą zawodową oraz kształtować ich postawy,
  • wspieranie procesu uczenia się, służącego rozwojowi pracowników i zwiększaniu ich osobistej efektywności,
  • systematyczne działanie dostosowane do bieżących i przyszłych po­trzeb organizacji i pracowników.

Sposób zdefiniowania szkolenia pracowników będzie rzutował na role i funkcje szkoleń we współczesnych organizacjach. Funkcje te są następu­jące[2]:

  • funkcja adaptacyjna, polegająca na dostosowaniu wiedzy i umiejętno­ści pracownika do wymagań stanowiska pracy. Szkolenia pełniące tę funkcję są przeznaczone dla wszystkich nowo zatrudnionych oraz tych, którzy muszą dostosować się do zmian treści pracy zachodzących pod wpływem postępu techniczno-organizacyjnego;
  • funkcja modernizacyjna, związana z potrzebą odnawiania kwalifika­cji, które z biegiem czasu stają się przestarzałe na skutek postępu w nauce i technice lub wymagają przypomnienia na skutek rutyny. Szkolenie pełniące tę funkcję poprawia samopoczucie pracownika, pozwala mu czuć się kompetentnym na zajmowanym stanowisku, ale nie zapewnia mu dalszego awansu;
  • funkcja innowacyjna, polegająca na stwarzaniu warunków kreowania postępu, sprzyjających wprowadzaniu nowych rozwiązań. W szkole­niu pełniącym tę funkcję uczestniczą pracownicy, którzy mogą wpły­nąć na sposób funkcjonowania organizacji; podejmują decyzje lub będą w przyszłości awansować;
  • funkcja społeczna, polegająca na zacieśnianiu więzi między ludźmi, uczeniu się współpracy. Dotyczy to zwłaszcza rozwijania umiejętno­ści interpersonalnych, które będą wykorzystywane do usprawniania kontaktów wewnętrznych i z klientami. Szkolenia mają także integro­wać pracowników wokół wspólnych celów.

[1] Z. Wiśniewski, op. cit., s. 176

[2] J.w., s. 180

Strategia działania firmy

Strategię rynkową firmy MMC Poland trzeba podzielić na dwa rodzaje – planowaną i stosowaną. Strategie te są zgoła odmienne.

Strategia planowana miała być strategią ekspansji na rynek samochodów D, VAN (MPV), Terenowe. Produkty oferowane w różnych odmianach miały podbić rynek i stać się z roku na rok przebojami rynkowymi rozszerzając tym samym pole działania dla firmy, wypierając częściowo jednocześnie innych producentów z tych klas. Niemniej firma nie zrobiła wiele by sprostać odpowiedniemu dopasowaniu oferty do zakładanej strategii. Zaprezentowała modele dość nowoczesne 4 lata temu, nie wprowadzając przez 4 lata żadnych nowych modeli, a jednocześnie ograniczony do minimum facelifting oferowanych modeli. Sytuacji takiej upatrujemy w kłopotach finansowych Koncernu – Matki Mitsubishi Japan [ w roku 98 przyniosła ona straty, a w 99 bardzo niewielki zysk. Ponadto Koncern – Matka nie ma żadnego partnera strategicznego, który wsparłby ją finansowo ].

Strategia stosowana – Jest strategią polegającą przetrwaniu. Sprzedaż łączna jest bardzo niewielka. Wzrost sprzedaży w postaci 60 % z rokiem ubiegłym opisanym w gazetach oznacza tak naprawdę wzrost sprzedaży o ok. 600 szt., gdy np.; wzrost sprzedaży u Fiata o 15 %, oznacza sprzedaż większą o kilkanaście tysięcy sztuk.

Można powiedzieć, że firma MMC Poland podległa Firmie – Matce zastosowała strategię stosowaną w krajach zachodnich, w których sprzedaż aut dużych jest znacząca, gdy w Polsce jest zupełnie odwrotnie.

Zakres oferty producentów w klasie A, B, C, D, VAN, Terenowe a udział w rynku. Firmy: Fiat, Daewoo, Opel, Toyota, Nissan, Mitsubishi.

Tabela 2.

a) Fiat – udział w rynku 28,0 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

4

1

1

1

Brak

Ilość silników

8

3

3

2

Ilość nadwozi

2

2

2

1

Poziom cen

Niski od 22000

Średni od 40000

Średni 47000

Średni 58000

Poziom wyposażenia

Niski

Średni

Dobry

Słaby

b) Daewoo – udział w rynku 27,7 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

1

1

1

Brak

Ilość silników

1

3

2

3

Ilość nadwozi

1

3

2

2

Poziom cen

Niski od 24000

Niski od 30000

Niski od 43000

Niski-średni 82000

Poziom wyposażenia

Niski –średni

Niski  -średni

Średni –dobry

Średni

c)   Opel – udział w rynku 9,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

1

2

1

1

1

Ilość silników

3

6

5

2

3

Ilość nadwozi

2

3

3

1

2

Poziom cen

Średni od 31000

Średni od 35000

Średnio – wysoki od 58000

Wysoki 64000

Średni od 100000

Poziom wyposażenia

Niski

Średnio – niski

Dobry

Dobry

Dobry

d) Toyota – udział w rynku 2,1 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

1

1

1

2

Ilość silników

1

2

2

3

Ilość nadwozi

2

3

2

3

Poziom cen

Wysoki od 39000

Wysoki od 46000

Wysoki od 65000

Średni od 110000

Poziom wyposażenia

Słaby

Słaby

Średnio – dobry

Dobry

e) Nissan – udział w rynku 1,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

1

1

1

2

Ilość silników

2

2

3

3

Ilość nadwozi

2

3

3

3

Poziom cen

Wysoki od 35000

Średni od 40000

Wysoki od 64000

Średni od 110000

Poziom wyposażenia

Słaby

Średni

Bardzo dobry

Bardzo dobry

f) Mitsubishi – udział w rynku 0,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe

Ilość modeli w klasie

1

1

2

1

Ilość silników

1

2

3

2

Ilość nadwozi

1

2

1

1

Poziom cen

Bardzo wysoki 51000

Średnio wysoki od 58000

Średni od 56000

Wysoki od 150000

Poziom wyposażenia

Bardzo słaby

Średnio – dobry

Słaby

Dobry

Źródło: Auto Świat i Auto Motor i Sport.