Archiwa tagu: podrozdział z pracy licencjackiej

Przywództwo

podrozdział z pracy licencjackiej

Przywództwo jest rozumiane najczęściej jako oddziaływanie na zachowania innych ludzi polegające na:[1]

  • określaniu nowych wzorów zachowań,
  • zmianie częstości występowania konkretnych zachowań,
  • dostarczaniu wskazówek odnoszących się do modyfikacji zachowań.

Według R.M. Stogdilla[2] przywództwo jest zarazem procesem, jak i właściwością. Proces przywództwa polega na nieprzymuszonym ukierunkowywaniu i koordynowaniu działań członków zorganizowanej grupy dla osiągnięcia grupowych celów. Przywództwo jako właściwość jest natomiast zbiorem cech osobowościowych przypisywanych tym, których postrzega się jako stosujących takie oddziaływanie z powodzeniem.

Istotę zachowań przywódczych przedstawił J.W. Gardner[3], który sformułował pięć kryteriów pozwalających odróżnić ,,przywódców” na stanowiskach kierowniczych od „zwykłych kierowników”:

  1. Przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza bieżące problemy oraz horyzont kwartalnego sprawozdania.
  2. Przywódca w swych zainteresowaniach nie ogranicza się do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Chce wiedzieć jak oddziałują na siebie konkretne człony przedsiębiorstwa, ewentualnie instytucji i stara się nieustająco poszerzać zakres swoich wpływów.
  3. Przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości oraz motywacji.
  4. Przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji.
  5. Przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.

H.P. Sims i Ch.C. Manz[4] wymienił cztery podstawowe etapy przywództwa ze względu na ewolucję czynnika efektywności:

  • przywódcę-siłacza – w sprawowaniu władzy posługuje się rozkazami, swój autorytet wywodzi z zajmowanego stanowiska i dąży do posłuszeństwa podwładnych opartego na strachu, celem stosowanych kar, które „siłacz” często i z upodobaniem wymierza jest eliminacja zachowań niepożądanych z punktu widzenia organizacji,
  • przywódcę-kontrahenta – odwołuje się do mechanizmu wymiany, rozdaje nagrody podwładnym w zamian za zachowania, których od nich oczekuje, liczy on na posłuszeństwo podwładnych wynikające z racjonalnej kalkulacji,
  • przywódcę-wizjonera – tworzy on atrakcyjne cele, które komunikuje podwładnym w sposób porywający ich do emocjonalnego działania na rzecz zrealizowania wizji organizacyjnej,
  • przywódcę-superlidera – koncentruje się on na usamodzielnianiu podwładnych i kreowaniu warunków do rozwoju zaangażowania opartego na motywacji wewnętrznej i psychologicznym poczuciu własności problemów organizacyjnych.

De Pree[5] przywódcę określa jako osobę, która potrafi zrezygnować z własnych ambicji, aby dać innym możliwość wprowadzania najbardziej szalonych pomysłów. Dobre przywództwo emanuje z pracowników. Efektywność jest już wyłącznie pochodną wyzwolonego potencjału ludzkiego. Postawy pracowników są efektem oddziaływań przywódcy, który udziela przede wszystkim odpowiedzi na pytanie „dlaczego” a nie na pytanie „jak” kierując się kryteriami moralnymi. Przywódca powinien być w grupie przykładem spójności zachowań z deklarowanymi wartościami. Powinien on być wyrazicielem i orędownikiem zarówno wartości, jak i stylu działania. Styl wymaga trwania przy wartościach i nie podążania za modą. Takie działanie umożliwia nawiązanie prawdziwej zażyłości przywódcy z pracownikami i wykonywaną pracą. Sztuka przywództwa, w opinii De Pree – praktyka zarządzania, polega więc na budowaniu relacji między ludźmi oraz pielęgnowaniu ich.

Dostrzegając różnice między zarządzaniem, kierowaniem i przewodzeniem, J.W. Gardner[6] pojęcia te interpretuje następująco: zarządzanie to proces mający zapewnić wdrożenie programu i osiąganie celów organizacji, przywództwo to proces tworzenia wizji rozwoju i pobudzania ludzkich motywacji, kierowanie to proces skoncentrowany na nadzorowaniu i koordynowaniu przez przełożonego pracy innych ludzi, podwładnych.

Jednolicie z opiniami powyższymi możemy stwierdzić, iż zarządzanie jest procesem odnoszącym się do organizacji zwłaszcza w ujęciu rzeczowym i stąd też jest pojęciem szerokim zawierającym kierowanie i przewodzenie, które odnoszą się do ludzi, a także organizacji w aspekcie czynnościowym i atrybutowym. Kierowanie dotyczy oddziaływania przełożonych (kierowników) na podwładnych w organizacjach sformalizowanych i legalnych, w których kierownik dzięki wybitnym i pozytywnym cechom osobowościowym może stać się kierownikiem – przywódcą. Na takiego też menedżera zgłasza zapotrzebowanie przyszły model zarządzania. Analitycy z Andersen Consulting[7] stwierdzają, że obowiązujący dziś sposób zarządzania nie może być wzorem dla przyszłych menedżerów. W najbliższym czasie upowszechni się wzór szefa, który będzie kierować przedsiębiorstwem nie za pomocą rozkazów i ścisłej kontroli, lecz poprzez wewnętrzną siłę oraz wartość przekazywanych idei. Rozwój umiejętności przywódczych u lidera powinien stać się priorytetem dla przedsiębiorstwa, natomiast wizja organizacji musi się wywodzić z wartości.


[1] Cz. Sikorski, Sztuka kierowania, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa 1986,
s. 83

[2] Ibidem, s. 83

[3] J.C. Maxwell, Być liderem: czyli Jak przewodzić innym, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1994,
s. 13

[4] Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999, s. 91-92

[5] M. Durska, Przywództwo jest sztuką, „Neum. Manager. Rev.”, Listopad 1999, nr 15-16, s. 15

[6] J.C. Maxwell, op. cit., s. 14

[7] S. Bartosik, Przewodzenie i kierowanie, „Neum. Manager. Rev.”, Listopad 1999, nr 17-19, s. 17

Pojęcie zarządzania

podrozdział z pracy licencjackiej

Jako kategoria zarządzanie odnosi się do ludzkich i rzeczowych czynników organizacji a także zachodzących relacji między nimi. W nauce o zarządzaniu z tego też względu rozróżnia się[1] instytucjonalne bądź funkcjonalne podejście do pojęcia zarządzania.

W instytucjonalnym ujęciu zarządzanie pojmuje się jako grupę osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń innym członkom organizacji. W znaczeniu takim zarządzanie czynią wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcje przełożonych, czyli menedżerowie począwszy od mistrza a na prezesie zarządu kończąc.

Funkcjonalne podejście nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy, tzn. do wszystkich niezbędnych do realizacji zadań czynności, które muszą być zrealizowane ażeby organizacja (przedsiębiorstwo) osiągnęła swoje priorytety.

Stanowiskom kierowniczym (instytucjom), w związku z tym według H. Steinmanna i G. Schreyógga, częściowo powierza się – ale w żadnym wypadku całkowicie – spełnienie tych zadań. Zróżnicowanie zakresu zadań organizacyjnych dla konkretnych stanowisk kierowniczych oznacza, iż jedne z nich w szerszym zakresie realizują zarządcze funkcje a inne funkcje rzeczowe takie jak: zaopatrzenie, produkcję oraz zbyt. Funkcje zarządzania są w komplementarnym stosunku do rzeczowych funkcji, ale w stopniu adekwatnym do danego organizacyjnego szczebla. Generalnie udział kierowniczych zadań[2] w całości zadań menedżera jest tym mniejszy, im niższą pozycję w hierarchii organizacji on zajmuje. W organizacji naczelny menedżer koordynuje pracę podległych kierowników w zakresie realizacji rzeczowych i zarządczych funkcji.

Zarządzanie jako domenę procesów informacyjno-sterująco-decyzyjnych wyższego stopnia z reguły związanych z wyższymi szczeblami kierownictwa interpretuje również S. Chajtman.[3]

Koncepcja funkcjonalna zarządzania[4] ujmuje zarządzanie jako sprawczą funkcję, która kieruje użyciem zasobów oraz koordynowaniem rzeczowych funkcji w każdej sferze działalności organizacji a także na każdym szczeblu struktury organizacyjnej, z tym że ich rodzaj i zakres są różne.

Funkcje zarządzania traktowane są dynamicznie, jako fazy następujących po sobie funkcji cząstkowych tworzących proces jako pasmo zdarzeń przyczynowo powiązanych.

Tok zarządzania zaprezentowany przez H. Koontza oraz C. O’Donella[5] następująco porządkuje funkcje cząstkowe:

  1. Planowanie, określenie tego, co należy osiągnąć oraz jak to najlepiej uczynić. Planowanie zawiera zatem: wyznaczenie celów, ramowych wytycznych do działania, programów oraz sposobów postępowania dla całej organizacji, ewentualnie jej części.
  2. Organizowanie, zadaniem głównym jest wykreowanie odpowiadających planom przejrzystych, zadaniowych jednostek (stanowisk oraz działów) i przyznanie im właściwych kompetencji oraz dyspozycyjnych uprawnień, jak również pionowe i poziome ich powiązanie.
  3. Zabezpieczenie kadr, bieżące zapewnienie oraz utrzymywanie zasobów ludzkich, ocena kadr i ich rozwój, wynagradzanie.
  4. Kierowanie w węższym znaczeniu (wykonywanie kierowniczych funkcji na określonych kierowniczych stanowiskach), odnosi się do permanentnego i konkretnego powodowania wykonywania pracy, odpowiednio do wytyczonego celu. Motywowanie, komunikowanie i styl kierowania to podstawowe problemy tej funkcji zarządzania.
  5. Kontrolowanie, rejestrowanie osiągniętych wyników i porównywanie ich z planem. Odstępstwa i odchylenia osiągniętych wyników są podstawą planowania przedsięwzięć korygujących, stwierdzenie wykonania wytyczonego planu umożliwia rozpoczęcie nowego cyklu planowania, a w ślad za tym nowego cyklu procesu zarządzania.

Planowanie i kontrolowanie jako funkcje komplementarne inicjują pozostałe funkcje zarządzania. Stąd też zarządzanie jest procesem.


[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 20

[2] Ibidem, s. 21

[3] Ibidem, s. 294

[4] Ibidem, s. 21

[5] Ibidem, s. 23-25