On-the-job training znany, (nie znany?) sposób rozwoju umiejętności

Szkolenie pracownika bardzo często kojarzone jest z wyłączeniem go na jakiś czas z codziennego toku obowiązków zawodowych. Stąd też niejednokrotnie przy planowaniu kilkudniowych szkoleń pojawiają się opory ze strony działów kadr i działó sprzedaży, których zadaniem jest raczej zapewnić obecność pracowników w firmie niż zadbać o ich absencję…

Jako trenerzy, prowadząc szkolenia w wielu miejscach w Polsce napotykamy także i takie, gdzie obsługa techniczna nadal kojarzy słowo „szkolenie” ze Stołem Prezydialnym zasłanym zielonym suknem i z paprotką. Bywa, że pierwsze pytanie, jakie pada ze strony gospodarzy takiego ośrodka-skansenu dotyczy menu na „wieczorek zapoznawczy” dla uczestników. Mimo występowania tego rodzaju folkloru trudno byłoby jednak znaleźć dziś kierownika działu personalnego, który nie przyznałby, że głównym celem szkoleń pracowniczych jest wyposażyć pracownika w konkretne i odpowiednie narzędzia – umiejętności pomocne w wykonywaniu przez niego swoich codziennych obowiązków służbowych..

On-the-job training czyli szkolenie na stanowisku pracy to jedno z niezastąpionych narzędzi gwarantujących bardzo szybki rozwój umiejętności pracownika. Wzmocnienie skuteczności osiąga się tu przez ścisłą współpracę trenera (konsultanta) z pracownikiem właśnie w miejscu, gdzie rozwijane umiejętności mogą być natychmiast stosowane, a wiedza weryfikowana. Można śmiało zaryzykować pogląd, że on-the-job training to najszybsza droga do zoptymalizowania wysiłków pracownika w jego miejscu pracy.

Cele on – the – job training

Celem szkolenia na stanowisku pracy jest właśnie jak najszybsze przygotowanie pracownika do pełnienia jego obowiązków. Lapidarnie można by to ująć w następujący sposób: jest to „najszybsza droga od uczestnika do pracownika”. On-the-job training nie jest zwykłą pomocą koleżeńską w czasie pracy. Jest to proces wymagający, postawienia przejrzystych celów, planowania, dobrego przygotowania i konkretnych umiejętności prowadzącego.

Na czym polega on-the-job training?

Szkolenie na stanowisku pracy opiera się na maksymalnie zindywidualizowanym podejściu trenera do szkolącego się. Trener po przygotowaniu szczegółowego planu rozwoju swojego podopiecznego asystuje mu na bieżąco i asekuruje przy wykonywaniu jego obowiązków. Najistotniejszą zaletą takiego szkolenia jest fakt, że odbywa się ono czasie realnym
i w realnych sytuacjach. Szkolący się z jednej strony musi radzić sobie z autentycznymi trudami związanymi z jego przyszłym zajęciem, z drugiej jednak może liczyć w razie potrzeby na natychmiastowe wsparcie swojego trenera. Ocenę postępów trener prowadzi za pomocą bezpośrednich rozmów (krótkie przerwy w pracy, rozmowa podsumowująca po dniu pracy) z ew. wykorzystaniem kwestionariuszy.

Trener powinien mieć zawsze pod ręką swój plan działania i związany z nim arkusz ocen poziomu umiejętności. Zadaniem jego jest także tworzenie (czasem ad hoc) materiałów pomocniczych, np. „ściągawek” (z ang. reminders) do wykorzystania przez podopiecznego. Ściągawki te mogą zawierać schematy procesów (np. sekwencję pytań zadawanych przy telefonicznej rozmowie handlowej lub etapy rozmowy korygującej szefa z pracownikiem).

W niektórych sytuacjach on-the-job training może także dotyczyć niewielkiej grupy pracowników.

Oczywiście – niestety – nie ma standardów bliżej definiujących słowo „niewielkiej”. Dopuszczalny rozmiar grupy zależy od tematyki szkolenia, wymogów zadania, limitu czasu, doświadczenia uczestników, umiejętności trenera, a nawet warunków zewnętrznych.

Przykładowo: byłem świadkiem szkolenia tego typu dla grupy ok. 10 (!) telemarketerów mających dość proste technicznie zadanie – wykonanie telefonów do kilkudziesięciu domostw dziennie z konkretną ofertą (rzecz działa się w USA i dotyczyła sezonowej sprzedaży abonamentów do filharmonii w Hartford). Wszyscy byli zgrupowani w niewielkim pomieszczeniu porozdzielanym „kubikami” i wyposażeni w podstawowy sprzęt i materiały.

W skład grupy wchodziły osoby z doświadczeniem (dla nich był to drugi lub trzeci sezon) a także osoby zupełnie nowe – kandydaci. Ta dywersyfikacja nie miała szczególnego wpływu na tok pracy ani szkolenia. Po powitaniu i wstępnej instrukcji trenera (ok. 30 min.) wszyscy przystąpili do pracy (telefonowania z wykorzystaniem list teleadresowych). Po upływie kolejnych 30 min. na sygnał trenera wszyscy zebrali się wokół jego stanowiska pracy (on także pracował). Tu spytał ich o pierwsze wrażenia, efekty, o trudne sytuacje, oraz sugerował rozwiązania. Następowała kolejna faza pracy. W czasie jednej zmiany (ok. 4 godzin) odbyło się 5-6 takich krótkich „narad”.

Bywało, że pracownicy w razie potrzeby udawali się do trenera indywidualnie. Bywało też, że trener przysiadał się do jednego z nich na pewien czas. Po kilku dniach tak przebiegającej pracy (liczba sesji z trenerem konsekwentnie malała i skracał się ich czas) pojawił się czas oceny. Trener/szef porównywał wyniki poszczególnych pracowników z wynikami zamierzonymi. Osoby nie realizujące założonej normy zapraszane były na indywidualną rozmowę oceniającą, w razie potrzeby powtarzaną jeszcze dwukrotnie. Z uwagi na doraźny, sezonowy charakter tej pracy oraz jej cele – uzyskanie maksymalnej sprzedaży w jak najkrótszym czasie (ok. 30 dni) – konieczne było założenie sporej fluktuacji pracowników. Do końca akcji zostali tylko najskuteczniejsi.

Najistotniejsze w tym przypadku było jednak to, że zadanie było z powodzeniem wykonywane bez żadnych szkoleń wstępnych, w zasadzie od punktu „zero”, natychmiast po wyposażeniu technicznym lokalu. Łatwo można sobie wyobrazić ile czasu i pieniędzy pochłonęło by przeprowadzenie szkoleń z technik sprzedaży, obsługi klienta, komunikacji przez telefon, radzenia sobie z emocjami i trudnymi rozmówcami, asertywności, procedur finansowych (płatność odbywała się natychmiast drogą elektroniczną) dla tej grupy. Czynniki decydujące w tym przypadku o sukcesie to: niski stopień skomplikowania zadania, doskonale przygotowane warunki pracy, zaangażowanie i motywacja pracowników (sezonowych), możliwość stałego nadzoru, duże doświadczenie trenera i jego świetne przygotowanie do zarządzania personelem.

Inny przykład – być może bardziej typowy – to szkolenie pracownika poczty w tzw. „obsłudze okienkowej”, gdzie trener asystuje nowemu pracownikowi zajmując miejsce tuż za nim w „kabinie” za okienkiem. W ustalonych uprzednio odstępach czasowych nowego pracownika zastępuje ktoś inny, on sam zaś udaje się z trenerem na krótka rozmowę oceniająca na zaplecze. Generalne zasady są tu takie same jak w poprzednim przykładzie.

Jak wynika z powyższego opisu trudno nazwać szkoleniem na stanowisku pracy sytuację, gdy starsza stażem księgowa zaglądając od czasu do czasu przez ramię nowej koleżance w ten sposób pilnuje, czy ta „dobrze sobie radzi” w swojej nowej pracy.

Dużego wyczucia wymagają wszelkie te sytuacje, w których szkolenie dotyczy umiejętności bezpośredniego kontaktu z klientem zewnętrznym – (interesantem, petentem, etc.). Jak wygląda niewłaściwy sposób szkolenia w takich przypadkach widzimy czasem, gdy nasz samochód zatrzymany jest np. do kontroli dokumentów przez policję. Zdarzyło mi się raz usłyszeć komentarz sierżanta skierowany do podwładnego: „Co ty tam, Maciek, teraz piszesz?! Oj, to przecież nie tak! Daj to, ja sam wypełnię”… Podobne sceny widzę czasem w hotelach, bankach, urzędach, pociągach (konduktorzy), sklepach, itp. miejscach. Niewłaściwie przygotowany i nieprzemyślany przebieg instruktażu może mieć w takich wypadkach fatalny wpływ tak na bieżący proces, jak też i na ogólny wizerunek całej organizacji.

Dla kogo on-the-job training?

Trudno wyobrazić sobie pracowników organizacji, dla których szkolenie tego typu byłoby niestosowne, lub niemożliwe do wykonania. Z pewnością wszędzie tam, gdzie istnieje potencjalne zagrożenie zdrowia lub życia szkolenie na stanowisku pracy prowadzone dla nowych osób powinno być poprzedzone gruntownym szkoleniem/instruktażem wstępnym. Łatwo bowiem sobie wyobrazić skutki przejęcia przez nowego kandydata na dźwigowego choćby na chwilę w czasie szkolenia kontroli nad dźwigiem na budowie. Filmy komediowe obfitują w sceny podobnego typu, co chyba wystarczająco skutecznie pobudza wyobraźnię.

Szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne – np. przy realizacji nietypowego projektu, lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika, gdy nadszedł czas na powierzenie mu nowej funkcji wymagającej nowych umiejętności. Doskonale spełnia ono swoją funkcję także w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu np. przedstawicieli handlowych, account managerów itp. Tak samo odnosi się to do pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków. On-the-job training można prowadzić w zasadzie dla każdego pracownika, niezależnie od jego stażu pracy, czy stanowiska. Jest więc także dostępne jako narzędzie rozwoju dla top-managementu i członków zarządu każdej organizacji.

Bywa, że trener naszej firmy oddelegowywany jest na pewien czas do prowadzenia indywidualnego szkolenia dla menedżera wysokiego szczebla. Ostatnio takie szkolenie dla jednej konkretnej osoby obejmowało elementy zarządzania czasem, prowadzenia spotkań i rozmów z pracownikami.

Ze względu na indywidualną relację pomiędzy trenerem a szkolonym metoda ta ma także szczególne znaczenie w szkoleniu nowych pracowników ponieważ – przy założeniu, że trener ma odpowiednie predyspozycje – zapewnia szkolącemu się niezbędne poczucie bezpieczeństwa. Z tych samych względów minimalizowany jest też negatywny wpływ zakłóceń komunikacyjnych występujących naturalnie przy szkoleniach zbiorowych.

Tak, jak wspomniałem wcześniej, trudno sobie wyobrazić w przypadku jakich pracowników on-the-job training nie spełniłby swojego zadania. Można dywagować o skuteczności szkolenia z negocjacji prowadzonego w ten właśnie sposób (trener obecny podczas sesji negocjacyjnej?). Bywało, że trudno było nam uzasadnić obecność naszego trenera w sklepie wraz z przedstawicielem handlowym. Czasem obecność takiej osoby (obserwatora) na tyle wpływa na toczący się proces, że ocena sytuacji może stać się się niemiarodajna. Zależy to jednak w ogromnym stopniu od doświadczenia i umiejętności trenera.

Kto może prowadzić on-the-job training i jakich wymaga to umiejętności?

Aby jakiekolwiek szkolenie przyniosło efekty, muszą być spełnione pewne podstawowe warunki. Szkolony powinien chcieć się szkolić, widzieć korzyści z pozyskania nowych umiejętności, powinien też mieć zaufanie do swojego trenera, i czuć się dobrze pod jego opieką. W trakcie szkolenia powinien też – rzecz jasna – otrzymać odpowiednią (!) porcję wiedzy i możliwość przećwiczenia jej w praktyce. Kto może zapewnić spełnienie tych warunków?

Nie każdy trener ma możliwość wpływania na motywację szkolonego do nabywania nowych umiejętności. Zwykle zadanie to spoczywa na przełożonym pracownika, lub/i na jego organizacji, jako nośniku pewnej kultury i postaw. Często jednak trener spotyka się z objawami niskiej motywacji. Rozwiązywanie problemów na tej płaszczyźnie to przykład pola, gdzie trener ma okazję sprawdzić swoje umiejętności interpersonalne. Sztuka przekazywania wiedzy i rozwijania czyichś umiejętności to m.in. sztuka radzenia sobie z drugim człowiekiem. Do realizacji tego niełatwego zadania przydadzą się z pewnością: umiejętność słuchania, obserwacji i wyciągania wniosków, sztuka radzenia sobiez oporem i zastrzeżeniami. umiejętność instruowania
i właściwego przekazywania krytyki (feedback’u),

Posiadanie tych umiejętności jest kluczowe dla stworzenia właściwej płaszczyzny zaufania – bezpiecznego „obszaru porozumienia” pomiędzy trenerem a jego podopiecznym. Bez tego obszaru trudno będzie o skuteczny przekaz informacji merytorycznej, kluczowej z kolei do wykonania zadania zawodowego.Poza tworzeniem płaszczyzny zaufania i czysto ludzkimi aspektami tego procesu właściwego podejścia wymagają także kwestie merytoryczne. Niezbywalne są więc tu wiedza i umiejętności zawodowe osoby szkolącej. Oczywiście każdy trener musi dokładnie znać dziedzinę, w której szkoli. To do jakiego stopnia powinien on znać szczegóły zakresu obowiązków swojego podopiecznego i realia pracy organizacji zależy jednak od celów szkolenia.

Dlatego właśnie – w przypadku prowadzenia szkolenia przez trenerów zewnętrznych – tak istotne jest zapoznanie ich ze środowiskiem pracy uczestników szkolenia. Do tego służą rozmowy i procedury wstępne (tzw. „intake”). Ta faza ma zapewnić dokładne uzgodnienie celów szkolenia, zakresu oczekiwanych zmian, oraz przekazanie tych informacji dotyczącej wiedzy zawodowej, które dadzą możliwość posługiwania się „wspólnym językiem” ze szkolącymi się.

Co do poziomu tejże wiedzy zawodowej wymaganego do skutecznego przeprowadzenia szkolenia przez trenera spotykamy się z różnym podejściem. Nasi konsultanci z powodzeniem szkolą np. średnią kadrę zarządzającą działu produkcji w dużej korporacji m.in. z zakresu umiejętności prowadzenia rozmów z pracownikami, pracy zespołowej i zarządzania projektami nie znając budowy i działania linii produkcyjnej. Z drugiej strony wymogiem przetargowym jednego z naszych potencjalnych klientów było posiadanie przez naszych trenerów wiedzy i doświadczenia w branży motoryzacyjnej, podczas gdy szkolenie miało dotyczyć nie tyle detali technicznych oferowanych przez firmę pojazdów, lecz umiejętności obsługi klienta/gościa salonu samochodowego.

Dyskusja na ten temat – choć zajmująca – wykraczałaby jednak z pewnością poza ramy tego artykułu. Dość powiedzieć, że doświadczyliśmy dotychczas wielu sytuacji, gdzie wysoki poziom wiedzy technicznej stawał się wręcz przeszkodą w procesach wymagających kreatywności, otwartego podejścia, czy zdystansowania się do konkretnego problemu. Wiedza nie wsparta sztuką kreatywnego myślenia, otwartością i umiejętnością pozyskiwania niezbędnego dystansu do rzeczywistości ma magiczną zdolność przeradzania się w skostniałą rutynę i stereotyp. Ważną umiejętnością związaną z wiedzą merytoryczną jest natomiast z pewnością sztuka porządkowania i hierarchizowania informacji.

Z cech pomocnych trenerowi w jego pracy można na pewno wymienić otwartość, równowagę emocjonalną (świadomość własnych emocji), spokój i opanowanie (lecz niekoniecznie niską dynamikę), życzliwy stosunek do ludzi i otaczającego świata, zdecydowanie i odwagę. Trudniej spełnialnym wymogiem i mniej powszechnym zjawiskiem jest z pewnością postawa, którą bez wahania i skrępowania nazywam „postawą służebną” wobec innych. Osoba obdarzona taka postawą czerpie zadowolenie z faktu dawania satysfakcji innym (są tacy między nami!). Nie przejawia ona chęci „bycia gwiazdą”, lub „gwiazdorem”. Z drugiej strony nie przejawia też postawy uniku, czy uległości. Po prostu – lubi przebywać z ludźmi, pomagać im i ich rozumieć.

Być może warto przez chwilę przyjrzeć się sytuacji, gdy szkolonym jest osoba z wyższej kadry zarządzającej (np. prezes firmy). Z pewnością należy złożyć wyrazy uznania każdemu prezesowi firmy, który zdecyduje się skorzystać z czyjejś pomocy dla pracy nad własnym rozwojem. Świadczy to o rzadkiej umiejętności utrzymania autentycznego dystansu do własnej osoby, którą zbyt często chyba identyfikuje się wprost z wiedzą, najwyższymi możliwościami i autorytetem. Z naszej praktyki wynika, że dla uzyskania większej akceptacji i zaufania lepiej jest w takich przypadkach zaangażować trenera – konsultanta z zewnątrz organizacji. W przypadku braku wzajemnych zobowiązań zawodowych i powiązań funkcyjnych łatwiej jest o wymaganą płaszczyznę zaufania pomiędzy trenerem a szkolącym się.

Na zakończenie tej części sprawa budząca wiele pytań, a czasem i kontrowersji: czy trenerem może (powinien?) być szef – bezpośredni przełożony pracownika? Niektórzy ludzie twierdzą, że dlatego walczyliśmy o demokrację, aby każdy mógł robić to, co chce. Dlaczego więc szef nie mógłby zamienić się w trenera? Pewnie i racja. W imię tej zasady każdy ma prawo do podejmowania prób, ale także i do popełniania błędów. Można więc próbować… Trudno jednak zaprzeczyć, że niektóre metody są bardziej skuteczne, a inne mniej. Szkolenie przez zwierzchnika zwykle nie jest najskuteczniejszą metodą, przy całym szacunku dla jego kompetencji i wiedzy. Doskonały szef niekoniecznie jest zawsze doskonałym trenerem. Poza tym łączą go z podwładnym zależności funkcyjne, a to rodzi niepotrzebne napięcia. Jakże inaczej brzmią: ocena szefa i ocena trenera. Ten pierwszy ocenia umiejętności w kontekście przydatności do zajmowanego stanowiska i wynagrodzenia, ten drugi – tylko poziom rozwoju konkretnych umiejętności.

Ile to kosztuje?…

Skuteczność i jakość idzie często w parze z kosztami. Tak jest i w tym przypadku. Do kosztów zalicza się nie tylko honoraria dla konsultantów zewnętrznych, ale głównie czas i zaangażowanie np. pracownika firmy na szkolenie swego kolegi. Z kolei czas to nie tylko czas szkolenia – bezpośredniego kontaktu ze szkolonym – ale także czas przygotowania się merytorycznego trenera, czas planowania, przygotowania i wydruku materiałów, czas dawania feedbacku i procedur oceniających, czas raportowania itd. Widać stąd, że w zasadzie czas poświęcany na skuteczne szkolenie na stanowisku pracy jednej osoby jest porównywalny z czasem poświęcanym na typowe szkolenie interaktywne dla grupy kilkunastoosobowej.

… i dlaczego warto?

Jak już powiedziałem wcześniej, szkolenie na stanowisku pracy to najskuteczniejsza i najszybsza metoda przygotowania pracownika do wykonywania nowych zadań. Umożliwia ona bowiem:

  • najtrafniejsze dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego,
  • największą elastyczność tego programu, z rozwiązaniami ad hoc włącznie,
  • najbardziej skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym, a stąd m.in. wypracowanie optymalnej płaszczyzny porozumienia i zaufania (szczególnie cenne w przypadku szkoleń dla przedstawicieli wyższej kadry menedżerskiej)
  • precyzyjne monitorowanie poziomu rozwoju pracownika i dostosowanie się do jego tempa wzrostu
  • najlepiej ukierunkowany komentarz zwrotny i zwiększona jego akceptowalność

Z pewnością koszty szkolenia na stanowisku pracy powodują konieczność dokładnego przemyślenia, kogo, w jakim celu, przez kogo, kiedy i dlaczego właśnie tak należy szkolić. Niezaprzeczalne korzyści z wykorzystania tej techniki i świadectwa stanowią doskonałą rekomendację do jej coraz szerszego wykorzystywania.

Marcel Klimczak

Akceptacja współpracowników

z części praktycznej pracy mgr

Wykres 16 – Akceptacja współpracowników.

Źródło: opracowanie własne.

Sądzę, na podstawie moich badań, że pojęcie procesu adaptacji, a szczególnie jego celowościowo-dydaktyczna interpretacja nie wyjaśnia w pełni całej złożoności procesu wprowadzania nowego pracownika na nowe stanowisko pracy. Przystosowanie do sytuacji pracy ma charakter interakcyjny. Oznacza to po pierwsze, że przystosowanie jest pochodną interakcji pomiędzy starszymi pracownikami i zwierzchnikami a nowym pracownikiem. Silny wpływ na ustalenie konsensusu interakcyjnego i wejście w sieć komunikacyjną grupy pracowniczej w sytuacji pracy mają miejsce takie zjawiska jak negocjacje, perswazje, gry strategiczne, prezentacja siebie, rozpoznawanie reguł określonych rytuałów interakcyjnych itp. Oczywiście zasoby interakcyjne, jak np. hierarchia organizacyjna czy zależność strukturalna, mogą być warunkami określonych działań obu stron interakcji. Można także tymi zasobami sterować, nie oznacza to jednak gwarancji realizacji zaplanowanych wcześniej celów, np. adaptacyjnych.

Z badań wynika, że zdecydowana większość (72 pracowników) przyjęła zmianę miejsca pracy i przyjęcie do nowego zespołu. Pracownicy (23) którzy odpowiedzieli negatywnie może potrzebują więcej czasu lub wykazania większej inicjatywy ze strony pracownika. Różnica między grupą pozytywną a negatywną jest bardzo widoczna (76% do 24%).

Efektywna komunikacja w organizacji

Kultura organizacyjna jest zbiorem wartości i zachowań organizacyjnych trwałych i uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wartości i zachowania te wyrażają się w ich postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Kultura obejmuje niejednorodne aspekty. Składają się na nią podstawowe wartości przedsiębiorstwa, które łącznie z celami ekonomicznymi nadają sens jego działalności i stanowią ramy, w których przedsiębiorstwo powinno funkcjonować, a więc także granice, których nie może przekraczać.

Kultura obejmuje także takie aspekty jak formy współistnienia jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji i aspekt podstawowy czyli sposób komunikowania się wewnątrz organizacji i firmy z otoczeniem.

Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że polskie przedsiębiorstwa, w przeszłości nie posiadały kultury organizacyjnej.

Nie jest ono jednak prawdziwe, ponieważ kultura towarzyszy funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona być mocna, słaba, negatywna lub mało skuteczna we wspomaganiu podejmowanych decyzji, jednak zawsze każda organizacja posiada „jakąś” kulturę.

Jak wspomniano wcześniej jednym z najistotniejszych elementów kultury przedsiębiorstwa jest styl porozumiewania się. Spotkać można bardzo różne modele tej komunikacji wewnętrznej. W większości firm istnieje formalny obieg informacji, w mniejszym bądź większym stopniu sformalizowany, oraz drugi obieg nieformalny. Są też firmy, które w sposób zamierzony stawiają na przekazywanie informacji w sposób nieformalny, ponieważ zdają sobie sprawę z szybkości i wagi tego przekazu i godzą się na związane z nim zniekształcenia informacji. Generalnie im mniej sprawny i obarczony wąskimi gardłami formalny obieg informacji, tym bogatszy i bardziej rozgałęziony obieg nieformalny.

Informacja jest towarem i źródłem władzy

Wszyscy już wiedzą, że informacja jest towarem i źródłem władzy, dlatego tak ważne jest zarządzanie informacją w organizacji. Wyobraźmy sobie firmę budowlaną, zajmującą się wykonawstwem kompleksowym tzw. „pod klucz”, w której pracownicy poszczególnych branż i specjalności nie komunikują się ze sobą. Murarze wykonujący stan surowy budynku nie współpracują ze specjalistami od kanalizacji, cieślami robiącymi dach czy elektrykami planującymi, i realizującymi przyłącze energetyczne. Na domiar złego architekt nie czuje się powołany do przekazywania swoich rozwiązań robotnikom, swoje koncepcje przekazuje wyłącznie inwestorowi, który jest humanistą i nie ma pojęcia o czytaniu planów architektonicznych i konstrukcyjnych.

Teoretycznie każda z ekip i osób zajmuje się swoją działką, ale czy wyobrażacie sobie Państwo ten dom. Brak informacji jest złą informacją i okazją do popełnienia błędów. W budownictwie te błędy mogą drogo kosztować, nawet ludzkie życie lub zdrowie. Z tego powodu tak ważne jest czuwanie nad i kształtowanie zarówno kultury informacyjnej jak i przebiegu informacji w firmie. Jest to zadanie kadry kierowniczej każdego szczebla: mistrzów, inspektorów, kierowników, menedżerów.

Budując sprawny system przekazywania i wykorzystywania informacji w przedsiębiorstwie, wszyscy oni powinni koncentrować się na:

  • identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu,
  • wskazywaniu metod rozwiązywania tych problemów,
  • jasnym formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych,
  • analizowaniu możliwości własnego pionu lub sekcji na tle firmy;
  • pozycji firmy w otoczeniu,
  • formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych celów,
  • kreowaniu wartości istotnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji firmy.

Jak stwierdza B. Berger, (Oficyna Literatów „RÓJ”, Warszawa
1994) kultura przedsiębiorczości rozumiana jest jako „zespół okoliczności kształtujących kontekst procesów gospodarczych uruchamianych przez przedsiębiorczość, a nie przez te procesy” a przedsiębiorczość to:” wykorzystywanie konkretnych możliwości uzyskania korzyści, które zostały pominięte przez innych oraz interpretowanie kultury i wpływanie na nią” w celu jak najlepszego wykorzystania możliwości rynku i firmy.

Kto zyskuje a kto traci?

Badania prowadzone w Polsce wskazują, że na nowej kulturze, w której dominującą rolę pełni komunikowanie się, mogą zyskać ludzie aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy, dobrze wykształceni, młodzi, nie bojący się ryzyka. Tracą na niej ci wszyscy, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych warunków, trwają w starych schematach myślenia i działania. Do tej grupy należą urzędnicy, średnia kadra kierownicza, zwłaszcza dużych państwowych przedsiębiorstw. Nowa kultura rynkowa jest zagrożeniem dla pozycji, prestiżu, władzy. Często takich ludzi nie zwalnia się, ponieważ posiadają oni kontakty z partnerami gospodarczymi wciąż działającymi według zasad przyjętych w starym systemie. Niestety zajmują oni niejednokrotnie wysokie stanowiska i mogą blokować wiele decyzji, które zagrażają ich pozycji w przedsiębiorstwie.

Jak już niejednokrotnie podkreślano, wdrażanie rynkowych zasad zarządzania przedsiębiorstwami, kształtowanie nowej prorynkowej kultury organizacji związane jest z istnieniem społecznego oporu wobec wprowadzanych zmian. I to oporu nie tylko pracowników, ale i wszystkich szczebli zarządzania. Każda zmiana burzy dotychczasowy porządek, narusza spójność organizacji. Wszystkie zmiany wywołują także różne emocjonalne reakcje, postawy, zakłócają dotychczasową równowagę, zmniejszają poczucie bezpieczeństwa i pewności, są źródłem konfliktów: między pracownikami, kierownictwem.

Sposób wykonywania pracy, formy stosunków międzyludzkich czy też stopień i formy uczestnictwa w zarządzaniu to też aspekty kulturowe związane z porozumiewaniem się i zarządzaniem informacją. Ma więc ona olbrzymi wpływ na sposób, w jaki firma realizuje różnego rodzaju działalność. Szybkość reagowania zależy również bardzo silnie od kultury przedsiębiorstwa i przepływu w nim istotnych dla jego funkcjonowania informacji. Odpowiedź na życzenie klienta lub na ruch strategiczny konkurenta będzie tym szybsza, im pracownik będzie się czuł bardziej odpowiedzialny i będzie chciał natychmiast przekazać informację, aby przedsiębiorstwo mogło zareagować. Kultura wspiera pozytywne postawy pracownika i tworzy warunki skutecznego współdziałania.

Sposób zarządzania, to znaczy system zarządzania stosowany przez kadrę kierowniczą i sposób w jaki kieruje ona przedsiębiorstwem jest związany z osobowością kierowników. Ich działania silnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego przekształcenia. Kierownicy preferujący pionowe – funkcyjne, tradycyjne zarządzanie hamują rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami firmy, blokują informacje, a co za tym idzie opóźniają rozwój przedsiębiorstwa, przez co zaczyna ono działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia i może tracić swoja pozycję rynkową.

Obserwacja rzeczywistości polskiej pozwala na stwierdzenie, że przekształcenia własnościowe w dużym stopniu znoszą powyższe ograniczenia, a zwłaszcza, w przypadku, gdy wprowadzane są metody zarządzania firm zagranicznych, które przejęły przedsiębiorstwa państwowe w drodze prywatyzacji.

Powstaje jednak pytanie, jak kształcić polską kadrę menedżerską, by bez doświadczeń wynikających z długotrwałego obserwowania i działania w gospodarce rynkowej, potrafiła zarządzać, myśleć strategiczne. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych bardzo często na stanowisku kierowniczym znajduje się przedstawiciel firmy, która wykupiła spółkę. Pomimo oczywistych korzyści wynikających z tego faktu, należałoby pomyśleć o takim przygotowaniu kadry polskiej, aby mogła ich wkrótce zastąpić. Nikt nie jest w stanie lepiej zrozumieć potrzeb polskich konsumentów i pracowników niż polski menedżer, wychowany i wykształcony w polskich warunkach i kulturze. Efektywność kierownika organizacji nie może być przewidziana po ilości dyplomów, które posiada, czy ukończonych szkoleń zarządczych. Tak naprawdę baza zdobyta w szkole musi być rozwijana i pogłębiana doświadczeniem zdobytym w trakcie kierowania. Stąd wniosek, że najlepszych menedżerów kreuje sama rynkowa rzeczywistość.

A zatem jako kluczowa postawa kierownicza w zarządzaniu jawi się postawa nastawiona na aktywne komunikowanie się, samo rozwój, umiejętną współpracę i współdziałanie nie tylko pomiędzy jednostkami, również pomiędzy funkcjami a również klientem.

Dlaczego ciągle mówimy o kliencie ?

Dlatego, że to klient przynosi środki finansowe do naszej firmy, daje nam pracę, i kreuje naszą reputację i wizerunek firmy na rynku. Tak więc to klient, a nie np. technologia wykonania musi znajdować się w centrum zainteresowania wykonawcy. Przypomnijcie sobie Państwo drugą część Gliniarza z Beverly Hills, moment kiedy Axel Foley pojawia się przed aktualnie remontowanym domem. Wmawia majstrowi, że jest inspektorem nadzoru, i że właściciele przed wyjazdem na urlop zmienili zdanie i chcą mieć dom beż kątów prostych. Majster mówi „ależ to będzie wyglądało jak pączek”, a na to Axel „ludzie mają forsę, ludzie chcą żyć w pączku, a co ty jesteś jakimś krytykiem sztuki”.

Ta krótka wymiana zdań obrazuje nastawienie, jest ono całkowicie ukierunkowane na zadowolenie i utrzymanie klienta. Nie da się tego zrobić bez dobrych umiejętności komunikacyjnych, łatwości nawiązywania kontaktów i budowania relacji zrozumienia i zainteresowania. Wszystkie te umiejętności niezbędne są w procesie negocjacji z klientem, z firmami kooperującymi, z własnymi majstrami i robotnikami. Jeżeli szef firmy nie może dogadać się na tych wszystkich poziomach, to nie należy mu wróżyć sukcesów na rynku.

Znajomość zasad komunikowania się zarówno w sferze werbalnej jak i pozawerbalnej – mowa ciała, i wykorzystywanie tych umiejętności na co dzień, często decyduje o sukcesie, otrzymaniu interesującego zamówienia czy kontraktu.

Aby lepiej poznać i zrozumieć ludzi, z którymi pracujemy warto podjąć ten niewielki wysiłek, opłaci się wielokrotnie, ponieważ każdy proces jest niejako modyfikowany w zależności od tego jakie osoby w nim uczestniczą. Najprościej wskazać te uwarunkowania na przykładzie omawianego procesu komunikacji w organizacji. W zależności od tego czy pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady efektywnej komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, polecenia są jasne lub nieczytelne, a oczekiwania znane lub nieprzewidywalne, praca przebiega harmonijnie a zadania są wykonywane, lub przeciwnie, nikt nie zna dnia ni godziny, kiedy spadnie na niego ogrom obowiązków i zadań.

Podsumowując:

Każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który przechodzi każdy element procesu komunikacji. Filtr zaś jak wiadomo zmienia skład substancji przez niego przepuszczanej. Jeżeli tak jest , a wyniki badań psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to ( patrz: R.Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi” ) to dlaczego sądzić, że proces przekazywania informacji jest od tych uwarunkowań wolny?

Na każdym z etapów przekazywania informacji począwszy od naczelnego kierownictwa a skończywszy na personelu wykonawczym może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści.

Rodzaj i stopień deformacji będzie zależał od tego:

1.Jakie własne potrzeby realizują osoby na każdym ze szczebli przekazywania informacji,

2.jakie typy osobowości reprezentują uczestnicy omawianego procesu,

3.jaka jest ich motywacja i do jakich własnych celów zmierzają.

Przyjrzyjcie się teraz Państwo opisanej poniżej sytuacji i spróbujcie odpowiedzieć samym sobie na zadane na końcu pytania.

PRZYPADEK IRKA

Irek pracował w Firmie projektowej ok. 3 lat na podstawie umowy rocznej a przed rokiem podpisał umowę o pracę na czas nieokreślony. Pracowało mu się dobrze, choć wiedział, że pracuje nieco wolniej od kolegów pracujących w Firmie kilkanaście lat, mających ogromne doświadczenie i praktykę. On dopiero praktycznie uczył się pracy przy desce, kreślenia i projektowania, a więc zajmowało mu to więcej czasu i popełniał nieco więcej błędów. Niemniej praca dawała mu satysfakcję a rzucane w przelocie słowa kierownika pracowni: „będę musiał Cię zwolnić” traktował jako żart, tym bardziej, że były mówione niefrasobliwym tonem i zawsze z uśmiechem na ustach.

Nigdy też przełożony nie zabrał mu premii toteż Irek sądził, że wszystko jest w porządku. Pewnego dnia ku swojemu zaskoczeniu otrzymał pismo informujące go o rozwiązaniu umowy o pracę w terminie miesiąca. Jego zaskoczenie było tym większe, że wcześniej ani kierownik, ani szef firmy nie mówili mu, że istnieją jakieś zastrzeżenia co do jego pracy. Poczuł się urażony i niesprawiedliwie potraktowany. Docierały do niego sygnały, że koledzy z pracowni wstawili się za nim do kierownika i szefa , ale to nic nie dało, zaś żaden z przełożonych nie chciał z nim rozmawiać i unikali go.
W poczuciu krzywdy postanowił zaskarżyć Firmę do Sądu Pracy.

Czego zabrakło w tej Firmie?

Jakie umiejętności powinni kształcić szefowie i być może pracownicy?
Kto ponosi winę za zaistniałą sytuację?

Życzę Państwu, abyście nie musieli rozwiązywać takich dylematów w swoich firmach. Można tego uniknąć dbając o rzeczową i pełną informację pracowników, kontrolując sposób i czas przekazywania informacji wewnątrz firmy i ograniczając nieformalny obieg informacji.

Utrudniony lub wręcz zablokowany przepływ informacji z wyższych do niższych szczebli zarządzania i bezpośrednio do pracowników budzi w większości wypadków poczucie zagrożenia , niepewności co do własnych losów i prowadzi najprostszą drogą do pilnowania wyłącznie osobistych interesów i zabezpieczania swojej pozycji. Ludzie jeżeli otrzymują jedynie informacje drogą nieformalną i nie wiedzą co się dzieje, jaka jest przyszłość firmy i ich własna, jakie zmiany ich czekają i jak się do nich przygotować, budują własne oparte na wyobrażeniach i plotkach obrazy przyszłości, z reguły katastroficzne lub przesadnie optymistyczne.

Dlatego podstawowym narzędziem zarządzania ludźmi jest informacja. Narady – siatka obowiązujących spotkań w celu omówienia aktualnych problemów i rozliczenia z wykonania zadań, nawet codzienne tzw. „operatywki” poprawiają obieg wiadomości i sprawiają, że pracownicy czują się usatysfakcjonowani posiadaną wiedzą, orientują się co ich czeka, jakie są plany szefów i mogą się do tego indywidualnie przygotować. Zaskakiwanie pracowników, coraz to nowymi zadaniami nie sprzyja poczuciu stabilności i nie buduje relacji lojalności i zaufania pomiędzy szefami i pracownikami. Szczególnie dotyczy to sfery wymagań – tutaj dobra komunikacja jest podstawą. Jeśli pracownik nie wie lub nie rozumie czego wymaga od niego szef, jak może te wymagania realizować. I odwrotnie, jeżeli szef nie wie, że pracownik ma kłopoty z realizacją jego poleceń, jak może mu pomóc. Rozwiązaniem jest otwarta, oparta na asertwności komunikacja interpersonalna.

Nie tylko mówienie w przystępny sposób ale także aktywne słuchanie, „czytanie” mowy ciała i kanałów informacyjnych preferowanych przez rozmówcę. Ludzie są zazwyczaj wzrokowcami, słuchowcami lub czuciowcami. Jaki to typ najłatwiej rozpoznać na podstawie używanych określeń i porównań. O nowym tynku na ścianie wzrokowiec powie – jest biały jak śnieg ( często będzie używał określeń kolorów), słuchowiec – dźwięczy jak szkło przy stuknięciu, czuciowiec – jest gładki jak jedwab. Każdy z nich mówi o tym samym tynku, ale używając innego kanału percepcyjnego – odbierania wrażeń. Szansa, że będą się dobrze rozumieli jest nikła. Wiedząc o różnicach w odbiorze zjawisk i wyrażaniu swoich opinii, łatwiej dostosować się do rozmówcy i używać bliskich mu określeń. Umiejętności skutecznej komunikacji można nauczyć się na szkoleniu lub treningu, których całą gamę oferują firmy szkoleniowe.

Agnieszka Bergtold

Wymiary e-learning

E-learning przestało już być pojęciem nowym na rynku polskim. Pomimo to wciąż jeszcze pokutuje wokół niego sporo mitów i niedomówień. Aby być dobrze zrozumianym podczas lektury niniejszego artykułu postanowiłem na samym jego początku umieścić moją ulubiona definicję terminu „e-learning”. Nie jest to z pewnością „jedynie słuszne” objaśnienie, niemniej, zapoznając się już z wieloma podobnymi, uznałem je za najwłaściwsze.

Autorem definicji jest Lance Dublin – jedna z kilkudziesięciu osób na świecie, których można uznać za autorytety w interesującej nas dziedzinie.

E-learning, według Dublina, to „model nauczania wykorzystujący technologię do tworzenia, dystrybucji i dostarczania danych, informacji, szkoleń oraz wiedzy w celu podniesienia efektywności pracy oraz działań organizacji”.

E-learning jest więc pewnym sposobem działań (a nie systemem informatycznym) mającym swój cel (od niego należy zacząć!) oraz wykorzystującym technologię (rola służebna).

Definicja e-learning a powszechne rozumienie tego pojęcia

Jak widać – e-learning może być terminem rozumianym bardzo szeroko. Jest dość niefortunnym (aczkolwiek stosunkowo powszechnym) zawężanie znaczenia tego terminu do udostępniania z poziomu środowiska e-learning (tzw. platformy) kursów poprzez przeglądarkę internetową.
Istnieje wiele innych działań opartych o technologię, które mogą być wykorzystane do realizacji szkoleń, transferu wiedzy i informacji oraz wspierania procesów biznesowych w oparciu o treści oddane pod opiekę systemom informatycznym.

Zwróćmy uwagę na rysunek 1, na którym przedstawiono różne formy działań e-learning. Są wśród nich zarówno kursy realizowane przez sieć, jak i wideokonferencje. Jest lista e?mailowa oraz wykład realizowany na żywo przez Internet (webcasting). Jest sesja webconferencingu oraz kursy na płytach CD-ROM. Tego typu form działalności można wymienić jeszcze wiele. Dotykać mogą one nie tylko aspektów szkoleniowych, ale także komunikacji wewnętrznej organizacji, wsparcia klienta (Customer Care), procesów sprzedaży, działań Help Desk, itp.

Ważnym jest by zrozumieć, że żadna z form e-learning nie jest ani gorsza, ani lepsza dopóty, dopóki spełnia potrzeby i realizuje zadane cele biznesowe.

E-learning a technologia

W spektrum działań e-learning technologia odgrywa jedną z ważniejszych ról. To ona determinuje portfel możliwości szkoleniowych, to ona określa dostępne funkcje pozwalające obsługiwać różne grupy klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Z całą pewnością technologia musi być właściwie dobrana – pół biedy jeśli idziemy na świadome kompromisy podczas jej projektowania i wdrażania, gorzej jeśli w sposób nieświadomy damy sobie „wcisnąć” system, który nie ma szans spełnić naszych oczekiwań. Mamy w takiej sytuacji do czynienia z sytuacją analogiczną do tej, w której szewcowi sprzedajemy wiertarkę w celu zoptymalizowania jego pracy.

Zakładając, że środowisko informatyczne jest właściwie dobrane wdrożeniowe problemy natury technologicznej są zwykle najprostsze do rozwiązania. Problemem znacznie większej rangi jest treść szkoleniowa – proces jej budowy może być nie tylko długotrwały i najeżony rafami, ale także i kosztowny. Największym jednak wyzwaniem jest zwykle uruchomienie w oparciu o nowe pryncypia wydajnych procesów szkoleniowych w organizacji – w dużych firmach i instytucjach zwykle niezbędne jest zmodelowanie wewnętrznych procesów i procedur, a więc zmiana po stronie ludzi.

Klasy rozwiązań e-learning

Spektrum działań e-learning można rozważać w trzech, różnych wymiarach:

  • ludzi
  • wiedzy
  • komunikacji.

Każdy z tych trzech wymiarów jest domeną różnych rozwiązań informatycznych, będących odpowiedzią na różne potrzeby i wyzwania biznesowe organizacji.

Każde z rozwiązań może być odpowiedzią na konkretny problem organizacji. Jeśli organizacja jest duża i identyfikuje wiele wyzwań biznesowych wskazanym może być pójście we wszystkich trzech kierunkach. We wczesnym stadium rozwoju rynku e-learning, z jakim mamy do czynienia w chwili obecnej w Polsce, wybiera się jednak przeważnie jeden z kierunków będący odpowiedzią na najlepiej zdefiniowane bądź najuciążliwsze potrzeby organizacji.

Wdrożenie e-learning bez uruchamiania zaawansowanych systemów

Czy jest możliwe wdrożenie e-learning bez instalacji dużych platform i środowisk informatycznych kosztujących dziesiątki tysięcy dolarów? Oczywiście, że tak – e-learning to nie system informatyczny, to model działania.

Nic nie stoi na przeszkodzie, by kupić proste narzędzie do budowy kursów e-learning, przeszkolić personel wewnętrzny w zakresie obsługi rozwiązania oraz metodyki budowy kursów oraz samodzielnie opracować zasoby treści szkoleniowej. Takie kursy mogą być następnie udostępnione wybranym pracownikom w korporacyjnym intranecie. Wprawdzie nie będzie możliwości automatycznego śledzenia postępów i wyników testów (kurs nie pozostaje bowiem pod opieką środowiska e-learning) niemniej wyniki testów mogą być przesyłane przez osoby szkolone w postaci wydruków bądź drogą e-mailową.

Inną formą prostego wdrożenia e-learning może być uruchomienie listy dyskusyjnej uzupełniającej proces szkoleniowy. Może być nim również uruchomienie interaktywnych helpów pomagających w obsłudze systemu ERP. Według podanej na początku definicji umieszczenie ankiety służącej ewaluacji szkoleń w intranecie oraz zobowiązanie uczestników szkolenia do jej wypełnienia jest aktywnością wchodzącą w zakres działań e-learning.
Przykładów można wymyślić wiele.

Otwartą kwestią pozostaje pytanie, czy takie „minimalistyczne” podejście do realizacji wdrożenia
e-learning jest uzasadnione. W niektórych organizacjach stosunkowo łatwo pokazać, że opłaca się bardziej zdecydowane zaangażowanie. Inwestycje (nawet stosunkowo duże) mogą zwrócić się w ciągu kilku miesięcy, a ciągła eksploatacja zaawansowanych środowisk będzie miesiąc po miesiącu generowała istotne oszczędności.

Gdzie jednak szukać takich wysokodochodowych szans wdrożeniowych?

Katalizatory wdrożenia e-learning

Najlepsze efekty wdrożeniowe generowane są przez duże potrzeby. W zakresie e-learning potrzeby te mogą być determinowane szeregiem czynników.
Szans dla e-learning należy szukać przede wszystkim podczas procesów dużych zmian w organizacjach. Przykładem takich zmian są:

  • fuzje i akwizycje – generujące z reguły duże potrzeby szkoleniowe związane z koniecznością adaptacji do nowych warunków pracy,
  • wdrożenia dużych rozwiązań informatycznych (ERP, CRM, Zintegrowane Systemy Bankowe, etc.) – generujące przeważnie konieczność przeszkolenia dużych mas pracowniczych w zakresie obsługi tychże rozwiązań,
  • rozwój firmy mierzony intensywną rekrutacją – generujący konieczność szkoleń nowozatrudnianych pracowników,
  • inne, duże zmiany organizacyjne takie jak relokacje, zmiana profilu działań, itp.

Zmiany nie wyczerpują jednak listy „katalizatorów” wdrożenia e-learning. Bodźcami do wdrożenia mogą być także duże i ciągłe potrzeby w zakresie szkoleń, komunikacji i kontaktu, zarządzania i dystrybucji wiedzy, itp. Przykładami takich krytycznych potrzeb są:

  • szkolenia w firmie o dużym i szybko rotującym portfelu produktów oraz dużej masie pracowników zaangażowanych w ich sprzedaż,
  • wsparcie Klienta przez organizację, dla której interakcja z końcowym użytkownikiem jest istotnym elementem procesów biznesowych (np. urzędy administracji publicznej),
  • zależność biznesu od wydajnych kanałów sprzedaży – udostępnienie sprawnych mechanizmów szkoleniowych brokerom, dealerom, dystrybutorom,
  • duża rotacja pracowników generująca ciągłe i powtarzalne potrzeby szkoleniowe (np. pracownicy Call Center).

Doświadczenia pokazują, że w każdej organizacji można zidentyfikować wiele zagadnień (problemów, wyzwań), które można próbować optymalizować przy wykorzystaniu e-learning. Każdy taki problem powinien być indywidualnie zbadany. Dla każdego powinno przeprowadzić się analizy finansowe wskazujące na obecną, ekonomiczno-biznesową wagę oraz potencjalne oszczędności i korzyści wynikające z objęcia go opieką procesów e-learning. Oszacowanie zwrotu z inwestycji dla każdego z problemów z osobna oraz dla wszystkich łącznie pomoże odpowiedzieć na pytanie „Czy warto”” oraz „W jakiej skali?”.

Jak wybierać dostawcę technologii e-learning?

Jest mało prawdopodobnym, by udało się dokonać analiz korzyści z wdrożenia e-learning bez pomocy ze strony dostawcy. Waga nakładów inwestycyjnych na licencje, oprogramowanie, wdrożenie oraz wsparcie techniczne jest zbyt wielka, by liczby te można było nie tylko pominąć, ale nawet oszacować.

Istnieje wobec tego konieczność współpracy na etapie projektowania – im ta współpraca jest ściślejsza, tym lepiej. Aby jednak nie tracić czasu na jałowe działania warto dokonać dobrej selekcji partnera – potencjalnego dostawcy rozwiązania. Ponieważ nie da się ściśle zdefiniować kryteriów doboru partnera. Zwrócę tylko uwagę na te aspekty, które w moim odczuciu dyskryminują dostawców.

Kiedy podziękować za współpracę potencjalnemu dostawcy?

Dostawca kompromituje się gdy:

  • oferuje środowisko e-learning bez poznania potrzeb i celów wdrożeniowych klienta – nie dajmy sobie wcisnąć wiertarki potrzebując młotek,
  • deleguje na rozmowy o e-learning osobę z Działu IT – realne problemy wdrożeniowe leżą nie po stronie technologii, ale po stronie ludzi, procesów biznesowych, kultury organizacyjnej, itp.,
  • „ewangelizuje” Klienta próbując na siłę namówić go do wdrożenia kompleksowej platformy e-learning – nie dajmy się zwieść argumentom, iż „wdrożenie LMS bez wdrożenia LCMS jest nieprofesjonalne”,
  • nie potrafi odpowiedzieć na pytanie „Co ja, Klient, z tego bedę miał” – nie słuchajmy tego jakie korzyści niesie e-learning (to komunały), ale tego jakie korzyści przyniesie e-learning mojej organizacji.

Podsumowanie

Wdrożenie e-learning może (ale wcale nie musi!) przynieść wymierne korzyści organizacji. Może to być redukcja kosztów lub zwiększenie przychodów. Może to być podwyższenie lojalności klienta końcowego lub zmniejszenie rotacji kadr. Może to być lepsze zrozumienie silnych i słanych stron organizacji lub podwyższenie efektywności kanałów sprzedaży. Możliwość osiągnięcia określonych korzyści jest jednak ściśle zindywidualizowana oraz zdeterminowana właściwym doborem rozwiązań.

Punktem wyjścia do wdrożenia e-learning powinno być precyzyjne zaprojektowanie procesu. Jądrem takiego projektu powinny być cele organizacji. Do tych celów zaś należy dobrać właściwe rozwiązania informatyczne. Technologia przecież pełni rolę służebną…

Marek Hyla

Metody wyceny kapitału ludzkiego Cz. I

Kapitał ludzki (ang. – Human Capital) to pojęcie, które w ostatnim dziesięcioleciu zyskało sobie niesłychaną popularność i wyszło poza obieg dysput naukowych znajdując poczesne miejsce w literaturze biznesowej. Jest to o tyle interesujące, że historia badań nad kapitałem ludzkim ma już blisko 40 lat i sięga początku lat 60.

Niniejszy artykuł ma za zadanie dokonać przeglądu aktualnych trendów związanych z badaniami nad naturą kapitału ludzkiego, stanowiąc z jednej strony krótką retrospektywę tych badań, z drugiej próbując wskazać na niektóre ciekawe kierunki studiów obecnie znajdujące się w centrum zainteresowań.

Siłą rzeczy selekcja przedstawionych trendów i dokonań jest subiektywna i skupia się przede wszystkim na pionierskich badaniach Beckera, Tobina i ich kontynuatorów, czyli o ile można w ten sposób to ująć, na szkole amerykańskiej.

Pojęcie Kapitału Ludzkiego jest obecnie najczęściej kojarzone z Garym Beckerem – ekonomistą amerykańskiego Uniwersytetu w Chicago. Becker – laureat Nagrody Nobla z roku 1992 i wieloletni wykładowca tej uczelni – uważanej za Mekkę ekonomii neoklasycznej, opublikował w połowie lat 60. swe główne dzieło „Human Capital”, w którym rozważał rolę kapitału ludzkiego zarówno na szczeblu mikro jak i makro. Jego książka, wielokrotnie wznawiana, stała się dopiero wiele lat później przyczynkiem dla rozpoczęcia wnikliwych badań nad naturą kapitału ludzkiego oraz jego rolą w funkcjonowaniu przedsiębiorstw i systemów gospodarczych.

W 1989r. Becker w jednym ze swoich wykładów tak opisywał istotę kapitału ludzkiego:

„Dla większości z Was słowo “Kapitał” oznacza konto w Banku, 100 akcji IBM, linie montażowe lub huty stali. To oczywiście wszystko są formy kapitału w tym sensie, że przynoszą dochód oraz inne korzyści przez dłuższy okres czasu.

Ale ja mówię o innej formie kapitału. Edukacja, szkolenie komputerowe, wydatki na opiekę medyczną czy wykłady o zbawczej roli punktualności i uczciwości to też jest kapitał w tym sensie, że poprawiają zdrowie, podnoszą dochody /…/ przez większą część życia. Jest więc całkowicie uzasadnione i w zgodzie z pojęciem kapitału aby uważać wydatki na edukację, szkolenie itp. jako inwestycje w kapitał.
Jednakowoż te inwestycje tworzą kapitał ludzki, a nie finansowy czy materialny, albowiem nie sposób oddzielić osoby od jej wiedzy, umiejętności, zdrowia czy wyznawanych wartości w taki sposób jak można rozdzielić człowieka i jego materialną własność.”

Becker nie był odosobniony w zainteresowaniu tematem kapitału ludzkiego ale jako pierwszy próbował zastosować złożony aparat analityczny do zgłębienia takich zależności jak inwestycje w kapitał ludzki a produktywność pracowników czy przychody przedsiębiorstw. Praktycznie równolegle do Beckera prace o podobnej tematyce rozpoczął ekonomista Uniwersytetu Nowojorskiego Jakob Mincer prowadzący na początku lat 70. szeroko zakrojone badania nad związkami pomiędzy edukacją a poziomem dochodów indywidualnych. Najistotniejsze elementy teorii wypracowanych przez Mincera i Beckera przedstawione są w dalszej części referatu.

Innym wybitnym ekonomistą amerykańskim, który dołączył do grona badaczy kapitału ludzkiego był James Tobin.

W jego przypadku jednak drogą wiodącą go do tej tematyki były wcześniejsze zainteresowania funkcjonowaniem rynków finansowych. Do początku lat 60. XX wieku zachowania inwestorów finansowych bazowały przede wszystkim na gruncie intuicyjnym, nie istniały żadne rozwinięte modele postępowania w odniesieniu do konkretnych papierów wartościowych a jedyne dostępne rozważania sprowadzały się do dość ogólnych zaleceń aby starać się dywersyfikować inwestycje czy też unikać nadmiernej ekspozycji papierami spółek mniej znanych.

Tymczasem w roku 1964 ukazała się praca dr. Williama F. Sharpe’a, która nawiązywała do wcześniejszych badań Harry’ego Markowitz’a (obydwaj byli podówczas pracownikami słynnej RAND Corporation i jednocześnie pracownikami naukowymi) zatytułowana „Ceny Aktywów Kapitałowych: Teoria Równowagi Rynkowej w Warunkach Ryzyka”.

W niej przedstawiona została bardzo zgrabna, oparta na mocnych założeniach teoria wyceny papierów wartościowych, która wkrótce potem została nazwana Modelem Wyceny Aktywów Kapitałowych (ang: Capital Asset Pricing Model -CAPM). Najistotniejszą konkluzją wynikającą z modelu CAPM, stosowanego do dziś, jest to, że każda inwestycja na rynku kapitałowym jest powiązana z dwoma rodzajami ryzyka. Pierwsze ryzyko – związane z samym faktem uczestniczenia w obrocie rynkowym nazywane jest ryzykiem systematycznym (w terminologii finansowej często nazywa się to ryzyko czynnikiem beta).

Drugie ryzyko – jest związane z konkretnym aktywem (papierem wartościowym) i jest nazwane ryzykiem niesystematycznym. Wynika ono ze specyfiki konkretnej firmy, branży i może zostać zminimalizowane poprzez właściwą dywersyfikację inwestycji (tzn. dobranie do portfela inwestycyjnego innych aktywów o innych wartościach ryzyka niesystematycznego).

Istotną konkluzją badań jest również to, że samo podejmowanie ryzyka nie uzasadnia oczekiwań odpowiedniego zwrotu. Funkcjonowanie giełdy jest nieodłącznie związane z niepewnością i ryzykiem, którego nie można nigdy wyeliminować niezależnie od złożoności polityki inwestycyjnej. W przypadku zarządzania zdywersyfikowanymi portfelami aktywów ryzyko inwestycji sprowadza się do beta i jest wypadkową czynników beta poszczególnych aktywów portfelowych oraz korelacji między nimi.

Wkład Sharpe’a i Markowitz’a w rozwój teorii rynków kapitałowych został doceniony w 1990 kiedy obydwaj otrzymali Nagrodę Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych i do dziś znajduje zastosowanie szczególnie w ocenie funkcjonowania Funduszy Inwestycyjnych, pomagając oceniać ich wyniki inwestycyjne poprzez pryzmat ryzyka jakie podejmują.

Kiedy CAPM został opublikowany spowodował wrzenie w środowisku finansowym, a ekonomiści wielu ośrodków badawczych przystąpili do kwestionowania prawidłowości bardzo prostych założeń modelu.

Na gruncie tych poszukiwań powstał m.in. model French’a- Famy (tzw. Model Trzech Czynników) , który wykazywał na podstawie badań prowadzonych w pierwszej połowie lat 70., że występuje silna korelacja pomiędzy wynikami realnymi wynikami Spółek publicznych (rozumianymi jako suma zwrotu z inwestycji wynikającego z dywidendy i aprecjacji kursu) a udziałem wartości księgowej Spółki w wartości rynkowej.

Odwrotność tego ilorazu została nazwana Ilorazem Tobin’a i przyjęta jako jedna z możliwych miar kapitału ludzkiego w spółkach publicznych. Innymi słowy Iloraz Tobina jest miarą tego na ile efektywnie kapitał ludzki wykorzystuje aktywa trwałe Spółki dla podniesienia jej wartości rynkowej.

W oparciu o wyniki badań Tobin’a powstało szereg inicjatyw mających na celu zbadanie jak efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim wpływa na wyniki finansowej konkretnej Spółki. Jedną z tych inicjatyw jest Wskaźnik Kapitału Ludzkiego (ang. Human Capital Index™) – badanie porównawcze firmy Watson Wyatt Worldwide będące indeksem efektywności praktyk w zarządzaniu Kapitałem Ludzkim. Badanie jest oparte o metodę kwestionariuszową i zbiera dane dotyczące głównych obszarów HRM w dowolnej firmie.

Wynik zwrotny stanowi porównanie efektywności praktyk HR w pięciu głównych obszarach (oraz podskalach) z próbą ponad 200 przedsiębiorstw europejskich lub amerykańskich oraz z rekomendacjami odnośnie tego jakie powinny być kierunki podniesienia efektywności HR ze względu na spodziewany wzrost wartości firmy. Wyniki są raportowane w taki sposób, że dają możliwość oceny szacunkowych zwrotów brutto z inwestycji w poszczególne obszary HR.

Co istotne, zarówno wynik badań w USA (1999) jak i w Europie (2000) potwierdziły, że im firmy lepiej gospodarują swoim kapitałem ludzkim, tym większy mogą zagwarantować zwrot swoim udziałowcom w postaci bądź to szybszej aprecjacji kursu, bądź większych dywidend.

Model Kapitału Ludzkiego Gary’ego S. Beckera

Jak wyglądają te empiryczne badania na tle teorii Becker’a?

Amerykański noblista dużo uwagi w swoich badaniach poświęcił tematyce szkoleń pracowniczych, śledząc korzyści płynące z nich zarówno dla pracownika jak i pracodawcy. Rozróżnił przy tym szkolenia ogólne – rozwijające kompetencje przydatne bez względu na miejsce zatrudnienia oraz szkolenia specyficzne – rozwijające kompetencje specyficzne dla konkretnego pracodawcy (np. szkolenia dotyczące konkretnego procesu produkcyjnego lub konkretnej usługi).

W Modelu Kapitału Ludzkiego Beckera produktywność pracownika jest wypadkową jego nabytych i wrodzonych umiejętności, przy czym Kapitał ludzki jest powiązany z umiejętnościami nabytymi. W ten sposób jasna staje się analogia z kapitałem materialnym – podobnie jak w jego przypadku mamy do czynienia z przemyślaną decyzją inwestycyjną i produktywnością kapitału. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych przez firmę Kepner-Tregoe dowodzą również, że do inwestycji w kapitał ludzki ma zastosowanie również prawo o malejącej krańcowej użyteczności – badania empiryczne przynoszą dowód na to, że produktywność pracowników rośnie tylko do pewnego momentu w wyniku dodatkowych szkoleń, na pewnym etapie dodatkowe szkolenia zaczynają przynosić coraz mniej wartości dodanej, aż w końcu stają się kontrproduktywne.

Jak już wspomniałem Becker dokonuje wyraźnego rozróżnienia pomiędzy szkoleniami ogólnymi i specyficznymi (kompetencjami ogólnymi i specyficznymi). Obydwa są inwestycją w kapitał ludzki jednak w przypadku tych pierwszych pracodawca ma mniejszą motywację do uczestniczenia w kosztach inwestycji.

Ilustruje to poniższy model:

Definicje:

MPt = krańcowa produktywność osoby przeszkolonej w okresie t.

MP0’ = krańcowa produktywność osoby nieprzeszkolonej (stała we wszystkich okresach)

k = bezpośrednie koszty szkolenia
Wt = wynagrodzenie w okresie t
i = stopa dyskontowa
t = liczba naturalna oznaczająca kolejne okresy czasu (np. miesiące czy lata)

Założenia:

  • Szkolenie odbywa się w okresie t=0.
  • Produktywność osoby w trakcie szkolenia jest niższa niż w przypadku pozostawania w miejscu pracy.

(MP0’> MP0)

  • Szkolenie podnosi produktywność (dla t>0):

MPt > MP0’

Szkolenie ma sens, o ile:

czyli wartość obecna spodziewanych przychodów wynikających z większej produktywności przeszkolonego pracownika przekroczy wartość spodziewanych kosztów.

Przy założeniu funkcjonowania firmy w środowisku konkurencyjnym ze względu na rynek pracy, płaca pracownika będzie równa jego krańcowej produktywności, a szkolenie pracownika (w przypadku kompetencji ogólnych) podnosząc jego produktywność podnosić będzie również jego płacę, co z kolei prowadzi do wniosku, że to pracownik powinien być zainteresowany pokryciem kosztów takiego szkolenia. I rzeczywiście w praktyce często tak jest – szkolenia z umiejętności ogólnych takich jak np. umiejętność prowadzenia pojazdów, czy znajomość języka angielskiego są zwykle (i powinny być) finansowane przez pracowników jako, że to oni czerpią z nich korzyści zwiększając swoją „zatrudnialność” a także, na konkurencyjnym rynku pracy, podnosząc swoje wynagrodzenie. Pracodawcy, którzy tego nie rozumieją mogą znaleźć się w sytuacji, w której z jednej strony finansują rozwój pracowników, a z drugiej stają w sytuacji, w której dla utrzymania ich zatrudnienia muszą podnosić ich płace.

Oczywiście można też wykorzystywać inne środki zabezpieczania inwestycji w ogólny kapitał ludzki – można podpisywać z pracownikiem umowy, które zobowiążą go do pozostania w miejscu pracy przez okres gwarantujący pracodawcy zwrot z inwestycji, ale praktyka dowodzi, że takie umowy często są nieskuteczne.

Paweł Bochniarz

CRM to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Zarządzanie Relacjami z Klientami to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Wszędzie można znaleźć raporty o firmach wydających miliony, aby wykorzystać hurtownie danych o klientach w celu zdobycia o nich informacji, zindywidualizowania komunikacji i polepszenia efektywności marketingu i sprzedaży: „Banki: duże pieniądze w hurtowniach danych”1, „Marketing oparty na lojalności, długo będący w cieniu branży reklamy pocztowej, może w końcu zająć należne mu miejsce”2 itd., itd., itd.

Doniesienia są dokładne. Przewiduje się, że światowy rynek wydatków na rozwiązania dotyczące baz danych będzie wzrastał średnio o 51% rocznie w okresie od 1997r. do 2002, do ponad 113 miliardów dolarów3, ale to jest tylko wierzchołek góry lodowej lub jak mówią w języku suahili – uszy hipopotama.

Baza danych klientów jest wciąż ważnym składnikiem efektywnej strategii marketingowej. Następne nowe zasady nie będą funkcjonować bez zrozumienia klientów i posiadania ważnych informacji o nich. Niezbędne jest coś więcej niż tylko zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie klientów przynoszących zyski oraz zdobycie o nich informacji i zindywidualizowanie komunikacji. Narzędzia te nie są ani górą lodową, ani czterotonowym ciałem hipopotama.

Najważniejszą misją specjalistów od marketingu jest obecnie Zarządzanie Relacjami z Klientami, a wymaga ono czegoś więcej niż kontaktu z klientami, który znamy pod nazwą marketingu bezpośredniego. To coś więcej niż sprzedaż produktów, którą obserwujemy obecnie w Internecie i dlatego potrzebne są nowe narzędzia do komunikacji z klientami.

Zbadamy możliwości stwarzane przez Internet, ale skupimy się bardziej na badaniu możliwości użycia Sieci do zbudowania relacji, niż wykorzystania jej do tańszej, szybszej i lepszej sprzedaży, sprzedaży, sprzedaży. Historie firm, przykłady i strategie pokażą siłę CRM, gdy jest ono rozwijane jako spójny strumień komunikacji marketingowej i działań w czasie rzeczywistym. Stanowi to gigantyczny przeskok od wcześniejszych baz danych i marketingu bezpośredniego.

Dzisiaj wiele agencji marketingu bezpośredniego zaczyna zajmować się CRM, oferując swoje doświadczenie w marketingu bezpośrednim jako referencje dla tworzenia strategii relacji z klientami. Trzeba zrozumieć, że CRM jest czymś więcej niż kontynuacją marketingu bezpośredniego. Przeciwnie, wymaga nowych umiejętności, różniących się od starego paradygmatu marketingu bezpośredniego. Wymaga zrozumienia nowego ekonomicznego ładu Sieci, który czasami nie obejmuje nawet reklamy pocztowej czy innych mediów reklamowych. Marketing bezpośredni został zdefiniowany przez Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego (ang. DMA) jako „interaktywny system marketingu, który wykorzystuje przynajmniej jedno medium, aby uzyskać wymierną reakcję w dowolnym miejscu, na działania marketingowe podejmowane w oparciu o informacje przechowywane w bazie danych”. Taką wymierną reakcją jest zwykle zakup. Inaczej mówiąc, marketing bezpośredni odwołuje się do tych zastosowań baz danych o klientach, które mają na celu dokonanie transakcji. W każdym przypadku celem komunikacji jest spowodowanie natychmiastowej reakcji lub sprzedaży.

Z drugiej strony, CRM jest próbą zmodyfikowania zachowania klientów w czasie oraz wzmocnienia więzi pomiędzy nimi a firmą. CRM, jako prawdziwy proces indywidualnego podejścia do klienta, przenosi nas od tradycyjnego celu, jakim było zdobycie nowych klientów za wszelką cenę, do zatrzymania klientów; od udziału w rynku do udziału w portfelu oraz od dokonywania krótkoterminowych transakcji do rozwinięcia długookresowej wartości klienta. Powiemy to jeszcze raz: celem CRM jest zwiększenie wartości relacji dla klienta, z korzyścią dla niego i z zyskiem dla firmy.

Carlson Marketing Group definiuje CRM jako „strategię biznesową, która aktywnie buduje preferencje i przychylność dla organizacji pośród jej pracowników, pośredników i klientów, dającą w rezultacie silniejsze relacje i lepsze wyniki działania”. To jest znakomita definicja i byłoby dobrze, gdyby branża ją przyjęła. Kluczem do CRM jest rozpoznanie, co stanowi wartość dla klienta, a następnie dostarczenie mu jej. Chociaż poszczególni klienci mają różne poglądy na wartość, istnieje wiele powszechnych koncepcji wartości. W realnym świecie firma musi zapewnić każdej grupie klientów realizację ich koncepcji wartości, a także przekazać i dostarczyć je każdej z tych grup.

Przed CRM stoją w takim razie następujące kluczowe zadania:

  • Rozpoznanie tych wartości klientów, które mają związek z konkretną działalnością.
  • Zrozumienie relatywnej ważności tych wartości dla każdego segmentu klientów.
  • Zdecydowanie, czy dostarczenie tych wartości wpłynie w pozytywny sposób na zysk netto.
  • Przekazanie i dostarczenie odpowiednich wartości do każdego segmentu klientów w sposób, w jaki klient chciałby je otrzymywać.
  • Mierzenie rezultatów i zagwarantowanie rentowności inwestycji.

Nie wszystkie koncepcje wartości spowodują zmianę zachowania lub zwiększą lojalność i nie wszystkie wartości są warte dostarczenia lub praktyczne w jej dostarczaniu. Zamożny klient może kupować w Searsie narzędzia, ale nie ubrania. Posiadanie asortymentu odzieży, którą chciałby nabyć ten klient mogłoby zmienić charakter Searsa i mieć niekorzystny wpływ na wizerunek firmy u dużej grupy aktualnych klientów.

CRM jest doskonałym narzędziem pomagającym detalistom przechowywać asortymenty towarów, o których wiedzą, że istnieje na nie zapotrzebowanie. Jednym ze sposobów, w jaki firma Blockbuster Entertainment utrzymuje czołową pozycję w świecie na rynku wypożyczalni kaset wideo, jest korzystanie z CRM w celu zdobywania wiedzy o klientach, gwarantującej, że wrócą oni do domu z tytułami, po które przyszli. Firma wykorzystuje zestaw aplikacji pozwalających na kształtowanie prognoz zwany Center Stage, opracowany przez zespół do spraw systemów strategicznych firmy oraz producenta oprogramowania Ceres Integrated Solutions.

W biznesie wypożyczania kaset-video od 14 do 20% klientów wychodzi niezadowolonych z wypożyczalni, ponieważ nie otrzymali kasety, po którą przyszli. Center Stage daje firmie Blockbuster bezprecedensową możliwość posiadania odpowiednich tytułów dla konkretnych osób. Proces kształtowania danych o klientach określa odpowiednie tytuły i porównuje je do historii wypożyczeń danej kategorii klientów, aby przewidzieć zapotrzebowanie konkretnych osób na nowe filmy. Center Stage odniósł taki sukces, że obecnie Blockbuster gwarantuje dostępność najatrakcyjniejszych tytułów na większości rynków, co jest niezawodnym sposobem na zdobycie lojalności klientów.

Jako ważną część swojego programu CRM, firma Bloomingdale’s wykorzystuje agresywną analizę grupową segmentów klientów. Korzystając z danych demograficznych i danych dotyczących stylu życia InfoBase pochodzących z Acxiom Corporation, optymalizuje rozmieszczenie zapasów dla konkretnych grup klientów, co daje sygnał ich klientom, że firma wie, czego pragną.

Firmy Blockbuster i Bloomingdale’s stanowią proste przykłady, jak niewielkie działania CRM mogą dokonać znacznie więcej w kwestii wpływu na zachowania klientów, niż punkty i rabaty. W bardziej złożonym wymiarze CRM wymaga jasnego zrozumienia jakie działania są potrzebne, żeby wpłynąć na zachowanie różnych grup klientów. CRM zajmuje się segmentacją opartą na tym, co cenią sobie różne grupy i co spowoduje, że staną się lojalne. Ważne jest, aby zwiększać lojalność poprzez znajomość wartości produktów cenionych i kupowanych przez klientów. Trzeba również zdecydować, czy opłaca się rozwijać lojalność i pojęcie wartości dla rzeczy, których klient nie kupuje.

Wkład marketingu w sukces przedsięwzięcia polega na jego możliwościach analizowania przyszłości w celu sprostania dobrze zdefiniowanym potrzebom konsumentów. Dokonuje się tego za pomocą produktów i usług, które dostarczają poszukiwanych korzyści lepiej, niż robi to konkurencja. Oznacza to, że marketing musi zawsze próbować określić, co konsumenci robią (zachowanie), myślą (uczucia) i jakie czynniki zewnętrzne (środowisko) wpływają na ich decyzję o kupnie. Dzięki temu firmy mogą wykorzystać te informacje do zmiany proporcji tych czynników, aby spowodować pożądane zachowanie.

Trzeba pamiętać, że aby przyciągnąć i/lub utrzymać klientów, należy spowodować, żeby zrobili coś innego niż to, co zrobiliby w razie braku waszego programu CRM. Można też sprawić, aby robili te same rzeczy przez cały czas, pomimo wysiłków konkurencji, mających na celu zmianę ich zachowania.

Wszystko to wymaga skomplikowanych badań klientów, wyrafinowanych badań rynku oraz chęci kadry zarządzającej do zainwestowania w wiedzę. Niezbędne badania zawsze były najrzadziej stosowanym elementem tego wyzwania. Koszty tradycyjnych badań rynku są tak wysokie, że czasami przekraczają wartość uzyskanych informacji. Ponadto tradycyjne badania rynku są procesem długotrwałym. Jednakże wszystko zmienił Internet. Byliśmy świadkami badań w Sieci zakończonych po czterech lub pięciu dniach. Normalnie, przy użyciu papieru, telefonu i ołówków, zajęłyby one co najmniej dwa miesiące. Z całą pewnością można powiedzieć, że element badań zacznie odgrywać ważniejszą rolę w dzisiejszym CRM.

W końcu, aby wykorzystać całą tę wiedzę w celu zwiększenia wartości dla klienta, każdy kontakt lub komunikacja muszą być pozytywne (i jeśli to możliwe wyjątkowe) z punktu widzenia klienta.
Często nie jest to zbyt skomplikowana sprawa. Czasami polega to po prostu na tym, żeby nie absorbować niepotrzebnie klientów i nie zabierać im czasu na sprawy, o których powinniście wiedzieć, że ich nie zainteresują. Najprostszym sposobem zwiększenia wartości naszych relacji na korzyść klienta jest takie polepszenie naszej komunikacji, aby odzwierciedlała indywidualne zainteresowanie towarami.

Najważniejszym wyrażeniem w tym wszystkim jest „uczynienie każdego kontaktu lub komunikacji pozytywnymi z punktu widzenia klienta”. To coś zupełnie innego niż próba wymuszenia natychmiastowej sprzedaży lub reakcji i dlatego bardzo różni się od marketingu bezpośredniego.

Jedna z telewizji kablowych, z którymi rozmawialiśmy, przytoczyła dobry przykład. Starając się, aby ich kontakty z klientami były pozytywne, wysyłają co tydzień biuletyny z programami telewizyjnymi dopasowanymi do indywidualnego odbiorcy wraz z paczką prażonej kukurydzy. Pytają klientów, jakie rodzaje programów telewizyjnych lubią oglądać i odpowiednio reagują na te informacje. Premiują klientów za podzielenie się informacjami wysyłając im drobne nagrody takie, jak bilety wstępu do studia lub kubki z logo kanałów i programów telewizyjnych. Program CRM obejmuje również akcję wprowadzania nowych klientów przez dotychczasowych. Spowodowało to, że zyski z pozyskania nowych odbiorców w pełni zwróciły koszty programu CRM, a sam program zmniejszył trzykrotnie liczbę rezygnujących. Stało się tak, ponieważ nauczyli się komunikować w sposób pozytywny z punktu widzenia klientów.

Proces CRM jest tak naprawdę procesem odnajdowania sposobów, jak nadać wartości relacjom z klientami na warunkach klienta. Nie chodzi o to, co firmy przekazują w czasie komunikacji, ale o to co robią, żeby utrzymać trwałe relacje i pokazać, że zależy im na klientach. Jeśli kupisz Porsche w Niemczech, firma zaoferuje ci darmowy pakiet Park & Wash. Kiedy musisz lecieć samolotem, zajeżdżasz swoim Porsche na lotnisko i zostawiasz go na parkingu wypożyczalni samochodów Avis. Pracownicy wypożyczalni przechowają bezpiecznie twój samochód, gdy będziesz w podróży, a potem umyją go i wysprzątają wewnątrz i na zewnątrz oraz przygotują go na twój powrót.

Na konferencji w Nowym Jorku z okazji Dnia Marketingu Bezpośredniego w 1998 roku Stephen Butscher z Simon, Kucher & Partners, niemieckiej firmy konsultingowej, użył przykładu Porsche, aby uzasadnić twierdzenie, że aby zbudować lojalność, potrzeba czegoś więcej niż rabatów i darmowego członkostwa. „Oferowanie rabatów” – powiedział – „pomniejsza tylko wasz zysk netto, a prawdopodobnie wszystko, co rozdajecie za darmo będzie postrzegane jako bezwartościowe”.4 Spokojna głowa właściciela Porsche odnośnie bezpieczeństwa samochodu w czasie jego podróży, jego zadowolenie z lśniącego, czystego samochodu gotowego na jego powrót oraz wymierne oszczędności na opłatach parkingowych stale mu przypominają, że ludziom w fabryce Porsche naprawdę na nim zależy. Takie rzeczy odróżniają tego producenta samochodów od jego konkurencji i dodają wartości relacjom pomiędzy firmą a właścicielem samochodu.

Na nowoczesnym rynku klient wciąż rośnie w siłę, co oznacza, że musimy go znać i rozumieć oraz dostarczać mu zindywidualizowanych wartości.

Pierwotny marketing baz danych był pierwszym etapem. Polegał on głównie na reklamie pocztowej, bez prawdziwego zrozumienia klienta. Dzięki tym wcześniejszym inicjatywom nauczyliśmy się okazywać specjalnym klientom, że ich rozumiemy. Teraz klient oczekuje czegoś więcej. Cytując Harvard Business Review: “Relacje między firmami i klientami przechodzą kryzys. Stopień zadowolenia klientów nigdy nie był tak niski. Pewne rzeczy, które robimy, aby zbudować więzi z klientami, są często tym, co je niszczy. Zbyt często prześlizgujemy się w pośpiechu po podstawach budowania relacji, żeby spieniężyć potencjalne nagrody wynikające ze stworzenia bliskich związków z naszymi klientami”.

Poprzeczka została podniesiona. “Klienci nie chcą być traktowani równo; chcą być traktowani indywidualnie”. To jest cytat ze slajdu, który lata temu widziałem na mojej pierwszej prezentacji w firmie Peppers & Rogers. Mieli wtedy rację i przesłanie to jest równie cenne dzisiaj, jak i wtedy.

Klienci bardziej pragną bliskiego kontaktu i indywidualnego podejścia, niż zbierania punktów.
Wie o tym N2K Music Boulevard, internetowy sklep muzyczny. Wydali 34 miliony dolarów, aby pozyskać 560.000 klientów. Klienci powiedzieli N2K, jakich informacji oczekują i jak często chcą, żeby się z nimi kontaktować. Firma wysyła zapowiedzi nowych płyt, ale tylko tych, o których wiedzą, że zainteresują danych klientów. Ponieważ podali oni N2K swoje daty urodzenia, firma może wysyłać odpowiednie sugestie, co do prezentów. Mogliby na przykład powiedzieć tak: “Powiedzieli nam państwo, że wasz syn urodził się 12 stycznia 1985 roku. Oznacza to, że zbliżają się jego 14 urodziny. Jesteśmy pewni, że spodobałby mu się prezent w postaci nowej płyty zespołu Everclear So Much for Afterglow z przebojem „Father of Mine”. Klienci doceniają takie oferty i budują one ich lojalność.

Nauczyliśmy się już, że cokolwiek zrobi specjalista od marketingu, żeby wyrazić swoją dbałość o klientów, musi to być znaczące dla każdego z nich, a przejawy tej dbałości muszą obejmować coś więcej niż rabaty, nagrody i prezenty. Jeśli prowadzimy działalność w Internecie, musimy oferować coś więcej niż szybkość, jakość i niskie ceny. Najpierw przychodzi uznanie, a dopiero później nagrody.

W latach dziewięćdziesiątych specjaliści od marketingu zaczęli tworzyć swoje własne pliki informacji o klientach i zasypali ich różnymi łapówkami pod płaszczykiem programów lojalności. Pierwotnym celem większości programów polegających na zdobywaniu punktów, udzielaniu rabatów i przyznawaniu innych nagród było zdobycie danych o klientach, chociaż specjaliści ds. marketingu mieli również nadzieję, że programy te zbudują lojalność klientów.

Było to prawdą, zwłaszcza w obrocie detalicznym. Jeśli sprzedawca detaliczny mógł przekonać klientów do noszenia karty „klubowej” i machania nią przy okazji każdych zakupów, technologia zastosowana w punkcie sprzedaży mogła łatwo zarejestrować dane o transakcji i dołączyć je do akt klienta w bazie danych. Nie mniej jednak wielu wierzyło, że nagrody za przynależność do klubu zbudują lojalność.

Ale tak się nie stało. Pomimo wysiłków wszystkich programów lojalności klienci wciąż masowo zmieniają sklepy. Food Marketing Institute, który zapytał klientów, czy w ciągu ostatniego roku6 zmienili sklep samoobsługowy, w którym najczęściej robią zakupy, dowiedział się, że Szwajcaria posiada najmniejszy procent klientów zmieniających sklepy (7%), następnie Niemcy (10%) i Hiszpania (11%). Dla porównania, w Wielkiej Brytanii było to 24% i 26% we Francji.

Co ciekawe, w Szwajcarii posiadającej najniższy współczynnik udział klientów w programach lojalności był najmniejszy (15%), w przeciwieństwie do Wielkiej Brytanii z wysokim współczynnikiem, gdzie wystąpiła największa liczba klientów biorących udział w programach lojalności – 83%.

Badania pokazały również, że 52% brytyjskich klientów przyznawało się do uczestnictwa w dwóch lub trzech programach lojalności, a kolejne 40% nie uważało ich za „wartościowe”. Chociaż w większości programów lojalności uzyskuje się karty rabatowe, 30 do 50% klientów nie bierze udziału w istniejących programach.

Ze wszystkich firm, które stosują programy lojalnościowe 65% oferuje zniżki. Tak samo postępuje aż 86% firm handlujących z innymi firmami7. Badania jednak i tak wskazują, że to za mało.

W roku 1997, w Międzynarodowym projekcie badawczym programów lojalności Stowarzyszenia Marketingu i Reklamy Detalicznej, przeprowadzonym przez Marshall Marketing and Communications, Inc., tylko 33% konsumentów powiedziało, że okazuje im się uznanie i sprawia, że czują się wyróżnieni za udział w programie lojalności. Co interesujące, to konsumenci o najwyższych dochodach (powyżej 75.000 dolarów) oceniali „okazanie uznania i bycie wyróżnionym” jako ważny element programu lojalności. W tych samych badaniach 12,7% tych, którzy nie brali udziału w programach dla osób często robiących zakupy lub lojalności klientów stwierdziło, że programy zabierają zbyt dużo czasu, rabaty nie są tego warte, większość programów jest zagmatwana, a nagrody nie są warte zawracania sobie głowy. W końcu 35,5% pytanych klientów odpowiedziało, że kupują tak samo często, jak przed rozpoczęciem programu, a 87,5% stwierdziło, że robiłoby zakupy w tym sklepie lub kupowało w tej firmie nawet, gdyby nie byli objęci programem.

Mnogość programów lojalnościowych, punktów i rabatów spowodowała, że programy te stały się czymś normalnym i nie są już niczym specjalnym. Dowolny program rabatowy czy punktowy może być szybko powielony przez każdego konkurenta. Grę i tak zawsze wygrywa firma z najbardziej wypchanymi kieszeniami.

A staje się to naprawdę grą dla najbogatszych zawodników. W miarę jak sprzedawcy detaliczni uczą się, że karty stałego klienta i rabaty nie powstrzymują klientów przed zmianą sklepu, wprowadzają nowe atrakcje. Zamiast sięgnąć do sedna kwestii lojalności, wydają na ten problem więcej pieniędzy. W mojej lokalnej gazecie w pierwszą niedzielę 1999 roku dwa supermarkety rozpoczęły wojnę na pieniądze przy pomocy całostronicowych reklam. Ogłoszenie firmy Vons: „W tym roku będziemy ci płacili za kupowanie w Vons. Do rozdania artykuły spożywcze za 1.000.000 dolarów”. Ogłoszenie firmy Ralphs: „Dwa miliony powodów, żeby korzystać z tej karty każdego dnia. Rób zakupy z kartą Ralphs w 1999 roku, aby wygrać 2.000.000 dolarów”. Gdzie skończy się bitwa na wypchane kieszenie?

Istnieje alternatywa: CRM może zaproponować korzyści, które są trudniejsze do powielenia i które mogą wydać się klientowi zupełnie unikalne i osobiste, ponieważ są oparte na uprzednim dialogu z firmą.

(Tekst pochodzi z książki Fredericka Newella „Lojalność.com – Zarządzanie Relacjami z Klientami w nowej erze marketingu internetowego”)

Relacje między pracownikami

podpunkt z rozdziału praktycznego pracy mgr

Wykres 18 – Relacje między pracownikami.

Źródło: opracowanie własne.

Zadowolenie pracowników jest bardzo mieszane. Dla 26 pracowników sytuacja awansu pracownika wpłynęła negatywnie na ich zadowolenie i satysfakcję, a co za tym idzie relacje między pracownikami. Powodem mogą być źle dobrane grupy pracownicze. Dla 34 pracowników taka sytuacja wpłynęła pozytywnie na ich relacje z innymi pracownikami. 35 pracowników natomiast twierdzi, że ten fakt nie wpłynie na i ich relacje z innymi pracownikami. Interesującym zjawiskiem jest fakt, że dominującą cechą okazały się wypowiedzi pracowników, którzy stwierdzili, że relacje między pracownikami nie mają wpływu w zaistniałej  sytuacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

podrozdział pracy podyplomowej

Zasoby ludzkie lub inaczej zwane zasoby pracy są najbardziej aktywnym czynnikiem rozwoju i postępu społeczno- gospodarczego każdego kraju. Kwalifikacje, uzdolnienia, sprawność i jakość pracy decydują o postępie technicznym i ekonomicznym oraz o wzroście dobrobytu społecznego.[1]

Ponadto zasoby pracy mają kilka szczególnych cech, które wyróżniają je względem pozostałych zasobów przedsiębiorstwa ( zasoby materialne, finansowe). Do tych cech zaliczamy:

  • stosunkowo niską mobilność czasową i przestrzenną ( np. zamieszkania)
  • rzadkość kwalifikacji, wyrażającą się twórczym charakterze pracy,
  • podmiotowo-przedmiotowy charakter zasobów, który stanowi wynik nie przeniesienia praw własności w procesie wymiany na rynku pracy.

Podmiotowo – przedmiotowy charakter zasobów sprowadza się do tego, że pracodawca, z którym zawieramy umowę o pracę nie staje się naszym właścicielem tj. właścicielem zasobów ludzkich. Ma on jedynie prawo do wykorzystywania pewnych cech potencjału pracy. Człowiek, bowiem, jako istota rozumna sam decyduje o wyborze zawodu, poziomu wykształcenia, miejsca pracy, ilości wydatkowanego czasu i intensywności pracy. W związku z tym istnieje konieczność racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, znajdujących się w danym przedsiębiorstwie. Chodzi o to, żeby pracownicy w pożądanym stopniu uruchamiali posiadany potencjał pracy. Zatem występuje konieczność motywowania pracowników. W tych działaniach należy uwzględniać potrzeby i aspiracje poszczególnych osób i umiejętnie łączyć zaspokajanie tych potrzeb z realizacją celów przedsiębiorstwa.

Należałoby tu wspomnieć o teorii Abrahama Maslowa, która mówi o potrzebach, jakie ludzie odczuwają i do których zaspokojenia dążą. Teoria ta opiera się na dwóch założeniach: po pierwsze – każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i działania, tylko potrzeby niezaspokojone mogą wpływać na działanie i zachowanie ludzi; po drugie – potrzeby ludzi mają określoną hierarchię ważności – ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich najwyższą wartość, stanowią warunek ich egzystencji. A. Maslow ustalił ogólną hierarchię potrzeb, dzieląc je na pięć grup – patrz rysunek nr 2.[2]

Rys. 2. Piramida potrzeb A. Maslowa

Praca ma dwie podstawowe funkcje: ekonomiczną i społeczną. Ten dwoisty charakter pracy jest spowodowany tym, że z jednej strony praca jest źródłem bogacenia się, czynnikiem zwiększania produkcji, a z drugiej strony podmiotem gospodarowania, celem społecznym, który powinien sprzyjać człowiekowi. Nie osiągnie się optymalnego wzrostu dobrobytu i społecznej wydajności, jeśli nie traktuje się integralnie wszystkich funkcji pracy.

W latach osiemdziesiątych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi stało się dominującą filozofią kadry kierowniczej. Czynników, które przyczyniły się do rozwoju ZZL jest wiele. Przede wszystkim rosnąca w owych czasach konkurencja międzynarodowa a wraz z nią rewolucja technologiczna, która wprowadza nowe możliwości. Następuje rozrastanie się struktur organizacyjnych, wkracza komputeryzacja a wraz z nią wzrasta poziom przeciętnego wykształcenia, co zmusza korporacje do przyznania im większej odpowiedzialności za rozwój firmy. Zmieniają się również oczekiwania pracowników, którzy pragną coraz mocniej angażować się w sprawy firmy. Pracownicy sami zaczynają troszczyć się o własną karierę i osiągnięcie zadowolenia. Zmienia się sposób sprawowania władzy wewnątrz przedsiębiorstwa, a odpowiedzialność za personel ponoszą kierownicy liniowi, którzy dążą do współpracy ze swymi podwładnymi. Związki zawodowe straciły swą dominującą rolę w zakresie komunikowania się kierowników podwładnymi. Zważywszy na wszechstronnie wykwalifikowanych pracowników proces komunikowania się z nimi stał się drogą „na skróty”, bowiem informacja bezpośrednio dociera do każdego pracownika.[3]

ZZL jest dziedziną ciągle rozwijającą się. Jest wiele definicji, dotyczących zarządzania czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie, gdyż wielu autorów zajmuje się ta problematyką. Porównanie podejścia do zarządzania czynnikiem ludzkim przedstawia tabela nr 1.[4]

Pomimo tego, że zarządzanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie jest rozmaicie interpretowane w zasadzie we wszystkich podejściach do tego problemu chodzi o to samo, chodzi o istotę tego zarządzania. Owa istota sprowadza się do prezentowania wcześniej funkcji zarządzania, a mianowicie do:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontroli,

które to funkcje odnoszą się do zasobów ludzkich.

Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi chodzi o ukształtowanie sprawnej kadry i „uruchomienie” potencjału ludzkiego, czyli pobudzenie do działania. To czy i w jakim stopniu potencjał ten zostanie wykorzystany, zależy od sfery motywacyjnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest efektywnym i pożytecznym zajęciem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie – ucieczka do przodu – jest stratą nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle[5].

Tabela nr 1 Podejście do zarządzania czynnikiem ludzkim wg różnych autorów

Autorzy S.Borkowska A.Sajkiewicz S.L.Rynes

G.T. Milkovich

W.Mondy,A.Sharplin, R.Holmes, E.Flippo H.Johannsen, G.T.Page F.Michoń i inni
Nazwa System osobowy Gospodarka kadrowa Zarządzanie zasobem ludzkim Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie personelem Zakładowa polityka zatrudnienia
Elementy zarządzania

kadrami

– planowanie zasobów pracy

– tworzenia i utrzymanie systemu informacji osobowej

– wartościowanie pracy

– dobór i rozmieszczenie kadr

– ocena efektów pracy

– awansowanie, transfer, rekrutacja

– szkolenie i rozwój

– polityka wynagrodzeń

– motywowanie przez organizacje pracy

– rozwiązywanie konfliktów

– polityka socjalno – bytowa

– dobór i ocena pracowników, zatrudnienie pracownika

– rozwój pracowników

– kształcenie kadr, wykorzystanie zasobów pracy

– kształtowanie warunków pracy i motywowanie do niej

– rozwiązanie stosunku pracy

– zasilanie informacyjne

– planowanie zasobów ludzkich

– rekrutacja

– selekcja

– wewnętrzna obsada i rozwój ( awans, przemieszczenie, szkolenie, kontynuowanie kształcenia, rozwój osobisty)

– ocena wykonania

– stosunki pracy i pracownicze

– wynagrodzenie

– rekrutacja, selekcja alokacja

– szkolenie i rozwój, ocena wykonania

– wynagrodzenia

– zdrowie i bezpieczeństwo

– stosunki pracy i pracownicze

– badania personalne

– rekrutacja i selekcja

– szkolenia

– wynagrodzenie

– dodatki

– wartościowanie pracy

– ocena wykonania

– stosunki przemysłowe

– bezpieczeństwo i zdrowie

– planowanie siły roboczej

– rozwój zarządzania

– sprawozdania i statystyka dotycząca personelu

– planowanie zatrudnienia

– rekrutacja i dobór pracowników

– adaptacja społeczno- zawodowa

– oceny pracownicze

– dokształcanie i doskonalenie zawodowe

– awans pracowniczy

– analizy społeczno – ekonomiczne

 Źródło: T. Listwan…, s. 28


[1] Praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, M. Kabaj, Ekonomika pracy, Warszawa 1997 r., s. 39

[2] M.Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, Wrocław 1996r., s. 100

[3] M.Armstrong…., s. 22-24

[4] T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Kraków 1995, s. 28

[5] M.Armstrong,…, s.17