Archiwa tagu: CRM to nie tylko technologia

CRM to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Zarządzanie Relacjami z Klientami to nie tylko technologia

Zarządzanie Relacjami z Klientami oznacza więcej niż to, co wynika z morza informacji, jakie obecnie napływają na ten temat. Artykuł po artykule w prasie fachowej wykazuje, jak firmy zaczynają zauważać, że kluczem do długoterminowo utrzymujących się zysków jest zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie przynoszących zyski klientów w celu uzyskania większej rentowności inwestycji przeznaczonych na marketing.

Wszędzie można znaleźć raporty o firmach wydających miliony, aby wykorzystać hurtownie danych o klientach w celu zdobycia o nich informacji, zindywidualizowania komunikacji i polepszenia efektywności marketingu i sprzedaży: „Banki: duże pieniądze w hurtowniach danych”1, „Marketing oparty na lojalności, długo będący w cieniu branży reklamy pocztowej, może w końcu zająć należne mu miejsce”2 itd., itd., itd.

Doniesienia są dokładne. Przewiduje się, że światowy rynek wydatków na rozwiązania dotyczące baz danych będzie wzrastał średnio o 51% rocznie w okresie od 1997r. do 2002, do ponad 113 miliardów dolarów3, ale to jest tylko wierzchołek góry lodowej lub jak mówią w języku suahili – uszy hipopotama.

Baza danych klientów jest wciąż ważnym składnikiem efektywnej strategii marketingowej. Następne nowe zasady nie będą funkcjonować bez zrozumienia klientów i posiadania ważnych informacji o nich. Niezbędne jest coś więcej niż tylko zidentyfikowanie, zdobycie i utrzymanie klientów przynoszących zyski oraz zdobycie o nich informacji i zindywidualizowanie komunikacji. Narzędzia te nie są ani górą lodową, ani czterotonowym ciałem hipopotama.

Najważniejszą misją specjalistów od marketingu jest obecnie Zarządzanie Relacjami z Klientami, a wymaga ono czegoś więcej niż kontaktu z klientami, który znamy pod nazwą marketingu bezpośredniego. To coś więcej niż sprzedaż produktów, którą obserwujemy obecnie w Internecie i dlatego potrzebne są nowe narzędzia do komunikacji z klientami.

Zbadamy możliwości stwarzane przez Internet, ale skupimy się bardziej na badaniu możliwości użycia Sieci do zbudowania relacji, niż wykorzystania jej do tańszej, szybszej i lepszej sprzedaży, sprzedaży, sprzedaży. Historie firm, przykłady i strategie pokażą siłę CRM, gdy jest ono rozwijane jako spójny strumień komunikacji marketingowej i działań w czasie rzeczywistym. Stanowi to gigantyczny przeskok od wcześniejszych baz danych i marketingu bezpośredniego.

Dzisiaj wiele agencji marketingu bezpośredniego zaczyna zajmować się CRM, oferując swoje doświadczenie w marketingu bezpośrednim jako referencje dla tworzenia strategii relacji z klientami. Trzeba zrozumieć, że CRM jest czymś więcej niż kontynuacją marketingu bezpośredniego. Przeciwnie, wymaga nowych umiejętności, różniących się od starego paradygmatu marketingu bezpośredniego. Wymaga zrozumienia nowego ekonomicznego ładu Sieci, który czasami nie obejmuje nawet reklamy pocztowej czy innych mediów reklamowych. Marketing bezpośredni został zdefiniowany przez Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego (ang. DMA) jako „interaktywny system marketingu, który wykorzystuje przynajmniej jedno medium, aby uzyskać wymierną reakcję w dowolnym miejscu, na działania marketingowe podejmowane w oparciu o informacje przechowywane w bazie danych”. Taką wymierną reakcją jest zwykle zakup. Inaczej mówiąc, marketing bezpośredni odwołuje się do tych zastosowań baz danych o klientach, które mają na celu dokonanie transakcji. W każdym przypadku celem komunikacji jest spowodowanie natychmiastowej reakcji lub sprzedaży.

Z drugiej strony, CRM jest próbą zmodyfikowania zachowania klientów w czasie oraz wzmocnienia więzi pomiędzy nimi a firmą. CRM, jako prawdziwy proces indywidualnego podejścia do klienta, przenosi nas od tradycyjnego celu, jakim było zdobycie nowych klientów za wszelką cenę, do zatrzymania klientów; od udziału w rynku do udziału w portfelu oraz od dokonywania krótkoterminowych transakcji do rozwinięcia długookresowej wartości klienta. Powiemy to jeszcze raz: celem CRM jest zwiększenie wartości relacji dla klienta, z korzyścią dla niego i z zyskiem dla firmy.

Carlson Marketing Group definiuje CRM jako „strategię biznesową, która aktywnie buduje preferencje i przychylność dla organizacji pośród jej pracowników, pośredników i klientów, dającą w rezultacie silniejsze relacje i lepsze wyniki działania”. To jest znakomita definicja i byłoby dobrze, gdyby branża ją przyjęła. Kluczem do CRM jest rozpoznanie, co stanowi wartość dla klienta, a następnie dostarczenie mu jej. Chociaż poszczególni klienci mają różne poglądy na wartość, istnieje wiele powszechnych koncepcji wartości. W realnym świecie firma musi zapewnić każdej grupie klientów realizację ich koncepcji wartości, a także przekazać i dostarczyć je każdej z tych grup.

Przed CRM stoją w takim razie następujące kluczowe zadania:

  • Rozpoznanie tych wartości klientów, które mają związek z konkretną działalnością.
  • Zrozumienie relatywnej ważności tych wartości dla każdego segmentu klientów.
  • Zdecydowanie, czy dostarczenie tych wartości wpłynie w pozytywny sposób na zysk netto.
  • Przekazanie i dostarczenie odpowiednich wartości do każdego segmentu klientów w sposób, w jaki klient chciałby je otrzymywać.
  • Mierzenie rezultatów i zagwarantowanie rentowności inwestycji.

Nie wszystkie koncepcje wartości spowodują zmianę zachowania lub zwiększą lojalność i nie wszystkie wartości są warte dostarczenia lub praktyczne w jej dostarczaniu. Zamożny klient może kupować w Searsie narzędzia, ale nie ubrania. Posiadanie asortymentu odzieży, którą chciałby nabyć ten klient mogłoby zmienić charakter Searsa i mieć niekorzystny wpływ na wizerunek firmy u dużej grupy aktualnych klientów.

CRM jest doskonałym narzędziem pomagającym detalistom przechowywać asortymenty towarów, o których wiedzą, że istnieje na nie zapotrzebowanie. Jednym ze sposobów, w jaki firma Blockbuster Entertainment utrzymuje czołową pozycję w świecie na rynku wypożyczalni kaset wideo, jest korzystanie z CRM w celu zdobywania wiedzy o klientach, gwarantującej, że wrócą oni do domu z tytułami, po które przyszli. Firma wykorzystuje zestaw aplikacji pozwalających na kształtowanie prognoz zwany Center Stage, opracowany przez zespół do spraw systemów strategicznych firmy oraz producenta oprogramowania Ceres Integrated Solutions.

W biznesie wypożyczania kaset-video od 14 do 20% klientów wychodzi niezadowolonych z wypożyczalni, ponieważ nie otrzymali kasety, po którą przyszli. Center Stage daje firmie Blockbuster bezprecedensową możliwość posiadania odpowiednich tytułów dla konkretnych osób. Proces kształtowania danych o klientach określa odpowiednie tytuły i porównuje je do historii wypożyczeń danej kategorii klientów, aby przewidzieć zapotrzebowanie konkretnych osób na nowe filmy. Center Stage odniósł taki sukces, że obecnie Blockbuster gwarantuje dostępność najatrakcyjniejszych tytułów na większości rynków, co jest niezawodnym sposobem na zdobycie lojalności klientów.

Jako ważną część swojego programu CRM, firma Bloomingdale’s wykorzystuje agresywną analizę grupową segmentów klientów. Korzystając z danych demograficznych i danych dotyczących stylu życia InfoBase pochodzących z Acxiom Corporation, optymalizuje rozmieszczenie zapasów dla konkretnych grup klientów, co daje sygnał ich klientom, że firma wie, czego pragną.

Firmy Blockbuster i Bloomingdale’s stanowią proste przykłady, jak niewielkie działania CRM mogą dokonać znacznie więcej w kwestii wpływu na zachowania klientów, niż punkty i rabaty. W bardziej złożonym wymiarze CRM wymaga jasnego zrozumienia jakie działania są potrzebne, żeby wpłynąć na zachowanie różnych grup klientów. CRM zajmuje się segmentacją opartą na tym, co cenią sobie różne grupy i co spowoduje, że staną się lojalne. Ważne jest, aby zwiększać lojalność poprzez znajomość wartości produktów cenionych i kupowanych przez klientów. Trzeba również zdecydować, czy opłaca się rozwijać lojalność i pojęcie wartości dla rzeczy, których klient nie kupuje.

Wkład marketingu w sukces przedsięwzięcia polega na jego możliwościach analizowania przyszłości w celu sprostania dobrze zdefiniowanym potrzebom konsumentów. Dokonuje się tego za pomocą produktów i usług, które dostarczają poszukiwanych korzyści lepiej, niż robi to konkurencja. Oznacza to, że marketing musi zawsze próbować określić, co konsumenci robią (zachowanie), myślą (uczucia) i jakie czynniki zewnętrzne (środowisko) wpływają na ich decyzję o kupnie. Dzięki temu firmy mogą wykorzystać te informacje do zmiany proporcji tych czynników, aby spowodować pożądane zachowanie.

Trzeba pamiętać, że aby przyciągnąć i/lub utrzymać klientów, należy spowodować, żeby zrobili coś innego niż to, co zrobiliby w razie braku waszego programu CRM. Można też sprawić, aby robili te same rzeczy przez cały czas, pomimo wysiłków konkurencji, mających na celu zmianę ich zachowania.

Wszystko to wymaga skomplikowanych badań klientów, wyrafinowanych badań rynku oraz chęci kadry zarządzającej do zainwestowania w wiedzę. Niezbędne badania zawsze były najrzadziej stosowanym elementem tego wyzwania. Koszty tradycyjnych badań rynku są tak wysokie, że czasami przekraczają wartość uzyskanych informacji. Ponadto tradycyjne badania rynku są procesem długotrwałym. Jednakże wszystko zmienił Internet. Byliśmy świadkami badań w Sieci zakończonych po czterech lub pięciu dniach. Normalnie, przy użyciu papieru, telefonu i ołówków, zajęłyby one co najmniej dwa miesiące. Z całą pewnością można powiedzieć, że element badań zacznie odgrywać ważniejszą rolę w dzisiejszym CRM.

W końcu, aby wykorzystać całą tę wiedzę w celu zwiększenia wartości dla klienta, każdy kontakt lub komunikacja muszą być pozytywne (i jeśli to możliwe wyjątkowe) z punktu widzenia klienta.
Często nie jest to zbyt skomplikowana sprawa. Czasami polega to po prostu na tym, żeby nie absorbować niepotrzebnie klientów i nie zabierać im czasu na sprawy, o których powinniście wiedzieć, że ich nie zainteresują. Najprostszym sposobem zwiększenia wartości naszych relacji na korzyść klienta jest takie polepszenie naszej komunikacji, aby odzwierciedlała indywidualne zainteresowanie towarami.

Najważniejszym wyrażeniem w tym wszystkim jest „uczynienie każdego kontaktu lub komunikacji pozytywnymi z punktu widzenia klienta”. To coś zupełnie innego niż próba wymuszenia natychmiastowej sprzedaży lub reakcji i dlatego bardzo różni się od marketingu bezpośredniego.

Jedna z telewizji kablowych, z którymi rozmawialiśmy, przytoczyła dobry przykład. Starając się, aby ich kontakty z klientami były pozytywne, wysyłają co tydzień biuletyny z programami telewizyjnymi dopasowanymi do indywidualnego odbiorcy wraz z paczką prażonej kukurydzy. Pytają klientów, jakie rodzaje programów telewizyjnych lubią oglądać i odpowiednio reagują na te informacje. Premiują klientów za podzielenie się informacjami wysyłając im drobne nagrody takie, jak bilety wstępu do studia lub kubki z logo kanałów i programów telewizyjnych. Program CRM obejmuje również akcję wprowadzania nowych klientów przez dotychczasowych. Spowodowało to, że zyski z pozyskania nowych odbiorców w pełni zwróciły koszty programu CRM, a sam program zmniejszył trzykrotnie liczbę rezygnujących. Stało się tak, ponieważ nauczyli się komunikować w sposób pozytywny z punktu widzenia klientów.

Proces CRM jest tak naprawdę procesem odnajdowania sposobów, jak nadać wartości relacjom z klientami na warunkach klienta. Nie chodzi o to, co firmy przekazują w czasie komunikacji, ale o to co robią, żeby utrzymać trwałe relacje i pokazać, że zależy im na klientach. Jeśli kupisz Porsche w Niemczech, firma zaoferuje ci darmowy pakiet Park & Wash. Kiedy musisz lecieć samolotem, zajeżdżasz swoim Porsche na lotnisko i zostawiasz go na parkingu wypożyczalni samochodów Avis. Pracownicy wypożyczalni przechowają bezpiecznie twój samochód, gdy będziesz w podróży, a potem umyją go i wysprzątają wewnątrz i na zewnątrz oraz przygotują go na twój powrót.

Na konferencji w Nowym Jorku z okazji Dnia Marketingu Bezpośredniego w 1998 roku Stephen Butscher z Simon, Kucher & Partners, niemieckiej firmy konsultingowej, użył przykładu Porsche, aby uzasadnić twierdzenie, że aby zbudować lojalność, potrzeba czegoś więcej niż rabatów i darmowego członkostwa. „Oferowanie rabatów” – powiedział – „pomniejsza tylko wasz zysk netto, a prawdopodobnie wszystko, co rozdajecie za darmo będzie postrzegane jako bezwartościowe”.4 Spokojna głowa właściciela Porsche odnośnie bezpieczeństwa samochodu w czasie jego podróży, jego zadowolenie z lśniącego, czystego samochodu gotowego na jego powrót oraz wymierne oszczędności na opłatach parkingowych stale mu przypominają, że ludziom w fabryce Porsche naprawdę na nim zależy. Takie rzeczy odróżniają tego producenta samochodów od jego konkurencji i dodają wartości relacjom pomiędzy firmą a właścicielem samochodu.

Na nowoczesnym rynku klient wciąż rośnie w siłę, co oznacza, że musimy go znać i rozumieć oraz dostarczać mu zindywidualizowanych wartości.

Pierwotny marketing baz danych był pierwszym etapem. Polegał on głównie na reklamie pocztowej, bez prawdziwego zrozumienia klienta. Dzięki tym wcześniejszym inicjatywom nauczyliśmy się okazywać specjalnym klientom, że ich rozumiemy. Teraz klient oczekuje czegoś więcej. Cytując Harvard Business Review: “Relacje między firmami i klientami przechodzą kryzys. Stopień zadowolenia klientów nigdy nie był tak niski. Pewne rzeczy, które robimy, aby zbudować więzi z klientami, są często tym, co je niszczy. Zbyt często prześlizgujemy się w pośpiechu po podstawach budowania relacji, żeby spieniężyć potencjalne nagrody wynikające ze stworzenia bliskich związków z naszymi klientami”.

Poprzeczka została podniesiona. “Klienci nie chcą być traktowani równo; chcą być traktowani indywidualnie”. To jest cytat ze slajdu, który lata temu widziałem na mojej pierwszej prezentacji w firmie Peppers & Rogers. Mieli wtedy rację i przesłanie to jest równie cenne dzisiaj, jak i wtedy.

Klienci bardziej pragną bliskiego kontaktu i indywidualnego podejścia, niż zbierania punktów.
Wie o tym N2K Music Boulevard, internetowy sklep muzyczny. Wydali 34 miliony dolarów, aby pozyskać 560.000 klientów. Klienci powiedzieli N2K, jakich informacji oczekują i jak często chcą, żeby się z nimi kontaktować. Firma wysyła zapowiedzi nowych płyt, ale tylko tych, o których wiedzą, że zainteresują danych klientów. Ponieważ podali oni N2K swoje daty urodzenia, firma może wysyłać odpowiednie sugestie, co do prezentów. Mogliby na przykład powiedzieć tak: “Powiedzieli nam państwo, że wasz syn urodził się 12 stycznia 1985 roku. Oznacza to, że zbliżają się jego 14 urodziny. Jesteśmy pewni, że spodobałby mu się prezent w postaci nowej płyty zespołu Everclear So Much for Afterglow z przebojem „Father of Mine”. Klienci doceniają takie oferty i budują one ich lojalność.

Nauczyliśmy się już, że cokolwiek zrobi specjalista od marketingu, żeby wyrazić swoją dbałość o klientów, musi to być znaczące dla każdego z nich, a przejawy tej dbałości muszą obejmować coś więcej niż rabaty, nagrody i prezenty. Jeśli prowadzimy działalność w Internecie, musimy oferować coś więcej niż szybkość, jakość i niskie ceny. Najpierw przychodzi uznanie, a dopiero później nagrody.

W latach dziewięćdziesiątych specjaliści od marketingu zaczęli tworzyć swoje własne pliki informacji o klientach i zasypali ich różnymi łapówkami pod płaszczykiem programów lojalności. Pierwotnym celem większości programów polegających na zdobywaniu punktów, udzielaniu rabatów i przyznawaniu innych nagród było zdobycie danych o klientach, chociaż specjaliści ds. marketingu mieli również nadzieję, że programy te zbudują lojalność klientów.

Było to prawdą, zwłaszcza w obrocie detalicznym. Jeśli sprzedawca detaliczny mógł przekonać klientów do noszenia karty „klubowej” i machania nią przy okazji każdych zakupów, technologia zastosowana w punkcie sprzedaży mogła łatwo zarejestrować dane o transakcji i dołączyć je do akt klienta w bazie danych. Nie mniej jednak wielu wierzyło, że nagrody za przynależność do klubu zbudują lojalność.

Ale tak się nie stało. Pomimo wysiłków wszystkich programów lojalności klienci wciąż masowo zmieniają sklepy. Food Marketing Institute, który zapytał klientów, czy w ciągu ostatniego roku6 zmienili sklep samoobsługowy, w którym najczęściej robią zakupy, dowiedział się, że Szwajcaria posiada najmniejszy procent klientów zmieniających sklepy (7%), następnie Niemcy (10%) i Hiszpania (11%). Dla porównania, w Wielkiej Brytanii było to 24% i 26% we Francji.

Co ciekawe, w Szwajcarii posiadającej najniższy współczynnik udział klientów w programach lojalności był najmniejszy (15%), w przeciwieństwie do Wielkiej Brytanii z wysokim współczynnikiem, gdzie wystąpiła największa liczba klientów biorących udział w programach lojalności – 83%.

Badania pokazały również, że 52% brytyjskich klientów przyznawało się do uczestnictwa w dwóch lub trzech programach lojalności, a kolejne 40% nie uważało ich za „wartościowe”. Chociaż w większości programów lojalności uzyskuje się karty rabatowe, 30 do 50% klientów nie bierze udziału w istniejących programach.

Ze wszystkich firm, które stosują programy lojalnościowe 65% oferuje zniżki. Tak samo postępuje aż 86% firm handlujących z innymi firmami7. Badania jednak i tak wskazują, że to za mało.

W roku 1997, w Międzynarodowym projekcie badawczym programów lojalności Stowarzyszenia Marketingu i Reklamy Detalicznej, przeprowadzonym przez Marshall Marketing and Communications, Inc., tylko 33% konsumentów powiedziało, że okazuje im się uznanie i sprawia, że czują się wyróżnieni za udział w programie lojalności. Co interesujące, to konsumenci o najwyższych dochodach (powyżej 75.000 dolarów) oceniali „okazanie uznania i bycie wyróżnionym” jako ważny element programu lojalności. W tych samych badaniach 12,7% tych, którzy nie brali udziału w programach dla osób często robiących zakupy lub lojalności klientów stwierdziło, że programy zabierają zbyt dużo czasu, rabaty nie są tego warte, większość programów jest zagmatwana, a nagrody nie są warte zawracania sobie głowy. W końcu 35,5% pytanych klientów odpowiedziało, że kupują tak samo często, jak przed rozpoczęciem programu, a 87,5% stwierdziło, że robiłoby zakupy w tym sklepie lub kupowało w tej firmie nawet, gdyby nie byli objęci programem.

Mnogość programów lojalnościowych, punktów i rabatów spowodowała, że programy te stały się czymś normalnym i nie są już niczym specjalnym. Dowolny program rabatowy czy punktowy może być szybko powielony przez każdego konkurenta. Grę i tak zawsze wygrywa firma z najbardziej wypchanymi kieszeniami.

A staje się to naprawdę grą dla najbogatszych zawodników. W miarę jak sprzedawcy detaliczni uczą się, że karty stałego klienta i rabaty nie powstrzymują klientów przed zmianą sklepu, wprowadzają nowe atrakcje. Zamiast sięgnąć do sedna kwestii lojalności, wydają na ten problem więcej pieniędzy. W mojej lokalnej gazecie w pierwszą niedzielę 1999 roku dwa supermarkety rozpoczęły wojnę na pieniądze przy pomocy całostronicowych reklam. Ogłoszenie firmy Vons: „W tym roku będziemy ci płacili za kupowanie w Vons. Do rozdania artykuły spożywcze za 1.000.000 dolarów”. Ogłoszenie firmy Ralphs: „Dwa miliony powodów, żeby korzystać z tej karty każdego dnia. Rób zakupy z kartą Ralphs w 1999 roku, aby wygrać 2.000.000 dolarów”. Gdzie skończy się bitwa na wypchane kieszenie?

Istnieje alternatywa: CRM może zaproponować korzyści, które są trudniejsze do powielenia i które mogą wydać się klientowi zupełnie unikalne i osobiste, ponieważ są oparte na uprzednim dialogu z firmą.

(Tekst pochodzi z książki Fredericka Newella „Lojalność.com – Zarządzanie Relacjami z Klientami w nowej erze marketingu internetowego”)